亚马逊发展研究
亚马逊成长战略研究
FROM：《【案例】亚马逊成长战略研究》
对于亚马逊来说，考虑到其电子商务的特质（零售+互联网），业务拓展、投融资、物流基建和技术研发对其持续增长起到最强的内在推动。由于电子商务的高固定成本与规模经济本质，持续发展的唯一方式就是不断的扩张业务，以达到成本下降，摊薄固定成本，实现规模收益的目标。当企业达到一定规模时，自建业务所需的成本往往将超过收购业务的成本，这时收购成为企业在对应时间点上继续发展的重要选项。而电子商务的本质是零售供应链的进化，这种进化依托于更快、更好、更精准针对的客户体验，物流体系是否完备，是电子商务企业是否能够决定性持续满足客户需求的基础所在。同时，技术能力决定了企业运营的效率，减少内部损耗和浪费，同时为向更积极、享受高估值溢价的产业延伸乃至最终转型提供依托。
边际效应低意味着马太效应高。
做电商强依赖于物流能力。
亚马逊的业务扩张从两个维度分别延伸，即地域扩张和品类扩张，两者同时对其营收与利润的绝对值和结构造成影响。在地域扩张方面，亚马逊不单推广国际化，将成熟的模式拓展到海外市场，扩大营收规模，摊低运营成本，获取新的市场份额和客户群体，也同时在不同国家，依托当地经济发展、文化、消费习惯、受众喜好等设置不同的运营模式与方向，推进业务的本地化，这就使得公司不会因扩大了量而忽略了质。在品类上，亚马逊注重用户体验，以满足客户体验为导向的品类运营方式，在重点品类（如图书音像、消费电子）上打造独特风格。在配合以自营品类扩张+第三方平台扩充，增加细分品类与SKU，注重长尾与需求延伸的闭环方式增强用户粘性，从而达到营收与利润的增长。
亚马逊董事会主席杰夫•贝佐斯对亚马逊从一开始的定义就不仅仅是一家”商店“，而是希望通过零售作为切入点，吸引消费者，并最终掌控消费者。其品类扩充大方向上遵循”内容-载体-重定义载体-重定义内容“的发展逻辑。
增长飞轮总是从一项业务（品类）做小切入，切入的结果就是得到增长/发展路径。
在整体上，亚马逊自营和第三方并重，长期将更多的倚靠第三方平台。随着企业营收的规模不断扩大，亚马逊逐渐形成了以自营为基础，第三方平台销售为持续增长动力的业务驱动模式。同时，其品类也在进行多样化布局，传统零售增长趋缓，业务模式转型中。亚马逊的最大品类从发展初期的图书音像逐步变成EGM（消费电子和日百），目前这一变化趋势又在向具有较高毛利的新业务（数字内容、云计算、广告等）的方向演进。对于毛利率，亚马逊借助快速发展新业务的高毛利，不断压低零售毛利，施压竞争对手。近些年亚马逊报表毛利开始提升，其中一部分来自平台佣金，一部分是云计算等新业务。综合毛利提升使得亚马逊有能力始终保持低价，以达到稳健增长。而受到毛利提升的影响，亚马逊的新业务不断展开，享受“科技溢价”。云计算、数字内容及广告是Amazon近几年来快速成长的几项业务，这几项业务普遍有着远高零售的毛利（90%、43%、60%）和享受“科技溢价”的特质。
低毛利可能是打击竞对的一种策略。
在亚马逊历年投资收购的企业中，主要分为三大类，技术公司、垂直电商和互联网企业。对于与拥有亚马逊主营业务相关的各项技术，如CRM、订单履约、用户管理等的技术公司，亚马逊常采用直接合并的方式进行投融资，吸收团队与技术居多，用以支撑公司架构。亚马逊投资收购的垂直电商仍让其保持独立运营，主要用来拓展业务。让其在现有的基础上拓展业务，从而获取更多的销售与购买力资源，形成闭环与协同效应。而对于拥有移动应用开发团队、以及其他与亚马逊新业务（云计算、数字内容、物流自动化）相关的互联网企业，亚马逊在投资之后与其携手合作，齐头并进，努力寻求模式创新。
亚马逊用了非常久的时间来收购或者自建自己本来没有的硬件技术。这和苹果或者微软成为另一类业务的公司的逻辑是相似的。今日头条或者腾讯的悄然转型故事里也隐藏有类似的经营思路。这是贝索斯在写给股东的信里提到的“我们乐于见到种子变大树”的逻辑。
近几年亚马逊在全球范围内开展了新一轮的物流建设，仓储面积大幅度增加，近五年来，亚马逊仓储面积从13634000平方英尺上升至66383000平方英尺。
亚马逊在全球攻城略地，第一件事就是建仓储。当初它进入中国收购卓越网的逻辑即与此类似。
此外，亚马逊的物流体系发展不单纯的为降低费率而做形式策略，而是主要通过修整物流体系布局和技术提升来降低成本、提高效率。从建设伊始，亚马逊的物流建设标准就是以订单聚合自动化、后端负责制为基础同现代物流企业分工合作，在持续的投资自动化系统之后，物流费率得到了迅速的控制，为后来的整体盈利打下基础。在北美及欧洲、日本等发达国家市场，更多的选择长期租赁而非购买。在发达国家，亚马逊很少持有地产或仓库，而是在长期租赁的基础之上对设施进行改进。随着业务的发展，亚马逊的物流中心不断由成本主导的远离城市选址向客户体验主导的贴近城市选址演进。更贴近城市的物流中心不断的加强订单履约的效率及和客户体验。
Fulfillment by Amazon 亚马逊的后端履约体系非常强大，强大得足以输出、赋能行业。
2000年，亚马逊推出Marketplace，允许第三方卖家开店。卖家支付费用后，就可以利用亚马逊的流量与用户优势进行销售；初期第三方平台的作用除了丰富品类之外，更多的还是为扭亏考量；2007年，Amazon正式向第三方卖家开放Fulfillment
by
Amazon（简称FBA）业务，为第三方中小卖家（特别是不具备仓配条件的，产品体积小，附加值较高的卖家）进入Amazon提供了更规范化的仓储运营体系；自推出以来，亚马逊第三方平台的业务始终以快过自营业务的速度增长，自2009年以来，增长速度更是快速提升，预计在未来的几年内，其营收额会达到亚马逊整体GMV的60%以上；目前，亚马逊第三方平台业务已经涵盖图书、音乐、手机通讯、数码、数码配件、大家电、小家电、电脑、办公用品、家居、食品、酒类、个护健康、美容化妆、玩具、母婴、运动户外休闲、服装鞋靴、箱包配饰、钟表、珠宝首饰、宠物用品、乐器等23个大类，GMV占总体接近50%。在FBA业务中，物流的主要特性有四点，闲置资源利用、运营经验积累、吸引平台卖家以及无法从根本上使物流体系独立盈利。由于销售的不断增长，物流体系在发展过程中始终存在闲置资源，主动仓储服务使得对这种资源的利用成为可能。同时，针对第三方卖家和外部客户的物流服务，使得亚马逊除了在订单生产之外，还能积累其他的物流经验（如代运营）。FBA业务为第三方中小卖家提供了更低的准入门槛，更好的处理日常运营，同时与Prime和第三方平台深度整合，使得卖家、亚马逊和客户之间形成良性的循环。但是，从仓储运营数据中可知，FBA收入的增长无法带来物流费率的整体下降，主动仓储业务很难在可预期的未来独立盈利，其价值更多的体现在对客户体验的协同效应上。
亚马逊的冷链业务发展历程可以归纳为三个词，试点谨慎、积累深厚以及前景良好。2007年亚马逊正式向西雅图地区提供生鲜电商服务AmazonFresh。最初仅覆盖两个西雅图居民区，在之后的5年里缓慢扩展至其他西雅图社区。2012年，AmazonFresh业务扩展到洛杉矶与旧金山。亚马逊在将冷链业务扩展到新城市之前，都会“物流先行”的建设足够完备的冷链体系。2014年，AmazonFresh将业务扩展到纽约。预计在2015年，亚马逊的冷链业务将拓展到全美50个大型城市及德国。
冷链相关的零售业务都带有高耗损和低客单价的特点，所以这个行业注定低毛利，非常考验企业的运营能力。如果搞前置仓模式，则消费者将质量问题完全交给企业解决，企业作为平台，需要把品控控得非常非常好才行。
亚马逊进入云计算是具有优势与益处的。首先是亚马逊自身的特质，由于自身业务结构决定的，亚马逊的营收规模较大，运营费率高，净利率较低；而云计算业务本身也符合这样的“两高一低”特质。其次，是亚马逊业务本身极强的会计优势，云计算业务将使亚马逊的整体毛利上涨，同时，高额的固定投入表现为报表技术费率升高，提升投资者及公众对亚马逊的预期并强烈影响其估值溢价。最后，快速的云计算建设将使得其他高附加值互联网企业的报表稳定性受到威胁，而亚马逊则不会。由于固定成本较高，初期投入较大，净利润较高的企业（如Google/微软等），承担快速的云计算建设将使得其报表稳定性受到威胁，并在长期影响其业务及收益结构。
亚马逊技术的发展分为六个阶段，从支撑基础业务到引领转型变革，技术先行的理念被亚马逊始终贯彻。1995-1997年，打造底层架构雏形；1998-2000年，拓展流量与维系客户关系；2001年-2003年，整顿订单履约体系；2004-2006年，主动寻找新方向（偶得EC2）；2007-2009年，Kindle与系统生态闭环；2010年至今，AWS与智能硬件相关。
经过多样化尝试之后，亚马逊确定了自主研发为主，收购为辅的业务技术发展理念。这样的优势在于自身业务的发展更小的受制于技术的阻碍，也能更快速的针对运营中出现的问题进行反应。在新业务的拓展上，亚马逊遵循收购团队为主的策略。这样的优势在于以更低的成本获取新业务/行业的准入资格，同时获取合格的技术团队，增强开发能力。
整体而言，亚马逊拥有相对先进的基础架构、能力卓越的技术团队和不局限于业务支持的发展理念。从建立底层架构开始，亚马逊的技术体系雏形就具备了自动订货系统、订单履约系统、客户推荐系统等超前理念的技术雏形。在完备雏形的基础上，亚马逊达到成本领先的战略目标一直以不断的技术发展作为主要手段。亚马逊以Bezos为首的核心管理团队绝大多数为技术背景出身。Bezos偏爱绝顶聪明且有良好教育背景和目的导向性的成员。这使得亚马逊的管理团队与技术团队有良好的开发能力。互联网崩盘期间及之后一段时间里，亚马逊重新架构了技术团队，更换了一些核心技术成员，并对研发体系整体的绩效激励、业务气氛进行了整顿。亚马逊始终有技术团队在做“看起来与目前业务毫无关系”的研发工作——不局限于业务研发，使得亚马逊得以引领电商行业发展。
做好市值管理，维护增速与报表稳定性，将极大的助益企业估值的提升和企业形象的建设。从“一键下单”到“两高一低”的云计算，再到宣称“无人机送货”，亚马逊永远在“表明”自己的高科技含量。亚马逊始终宣称“坚持技术驱动”，非常善于用超前的理念提升自己的形象即使多年亏损、盈利也净利率极低，仍然得到大多数投资者的追捧。业界始终将其当做一家具有互联网特质的高成长企业，因此享受极高的估值溢价。企业应积极向“高科技”靠拢，不要“埋头”做零售，特别是未来IPO之后，这种战略方针的重要性更加凸显。
“零售+科技”意味着能够占领广大市场得到大量营收，也意味着市场会给予高估值。
对于技术发展，应提升投入、“运营效率”“客户体验”与“卖家营商便利度”三管齐下；在做好业务支持的同时，也关注“业务以外”的成长。亚马逊对技术研发的投入费率常年稳定在5%以上，近几年更是达到8%的历史最高点，而国内电商普遍只有2%-4%，技术研发投入的差距在长期将影响企业的持续发展。2009年亚马逊完成了全世界范围内的后台系统整合，使得其内部运营效率大幅提升。随着企业收入规模和组织结构的不断扩大，相互嵌套的架构与系统所产生的低效和损耗将牵制企业的发展。提升客户体验和卖家营商便利度，能够更好的协助第三方平台“标准化”，提升平台的质量与价值。打造完备的客户维护及供应商开放体系，提升用户粘性和卖家营商便利度，可以为长期发展提供有力支撑。在2002-2006年间，亚马逊有一部分技术团队长期在研发当时看来与其主营业务毫无关联的“分布式架构”技术，最终EC2弹性云的诞生成就了今天的AWS云计算业务。
优秀的基础架构是技术深耕的结果，是值得我们学习的东西。
观察家 | 亚马逊平台进化简史
FROM：亚马逊平台进化简史
很多学者认为，亚马逊只是一个电商企业，其盈利模式是依靠管道式的买进卖出赚差价。这显然是一种严重的误解。事实上，尽管亚马逊在创业之初确实是一个管道式企业，但现在它早已发展成了一个大型的“嵌套平台”（NestedPlat－form。注：这个观点是我在和《平台革命》的作者埃尔斯泰恩在一次对话中听他说的。我没有在其他的著作或文章中看到类似的说法，我想这应该是他的原创），或者说是平台的平台。在这个平台上，存在着电商、云计算、物流、广告等多个子平台。正是一步步从管道式企业走向平台企业，再走向嵌套平台，才让亚马逊铸就了今日的强大。
国内称得上“平台的平台”的，只有阿里。但现在看起来阿里的人员能力不足和政治斗争问题可能会导致阿里衰落-因为阿里的底层员工普遍抱怨，不幸福。
在美国，图书市场的总规模相当可观：据估计，1994年时美国图书市场的规模约为190亿美元，平均每个美国人每年在图书上的支出有79美元。与此同时，这样一个规模巨大的市场并没有被垄断巨头把持。尽管当时美国有巴诺和博德斯这两大连锁书店，但它们的市场份额总共也不过25%，其余的市场份额则分散在各个独立的小书店手中。因此如果选择进入这一市场，不会遇到太多在位者的阻拦。考虑到这些，贝佐斯就将亚马逊最初的业务主要聚焦在了图书上。
贝索斯有非常敏锐的眼光，能够在 90 年代的报表里察觉互联网 2300% 的年增速。
用今天的眼光看，亚马逊在起家时的销售方式非常原始：它主要通过邮件接收订单，根据订单向图书批发商进货，然后再通过邮政系统将书寄给读者。从价值链角度看，这和传统书店并无二致，都是管道式的销售。不过，由于网络打破了地域市场的边界，因此亚马逊获得了比任何传统书店都要大的需求，而这些需求也成功地支撑了其最初的成长。
网络无边界的效应在网速很慢的时代就显现出来了，那么如果网络基础设施进一步进化，人类的社会结构会发生怎样的进一步变化呢？很值得畅想。
亚马逊的成功让一些老牌书店看到了网络的价值，并逐步开始试水电子商务。1996年，博德斯也推出了自己的网站，开始在线售书。作为传统连锁书店的两巨头之一，博德斯在品牌、渠道、资金等方面都比亚马逊更有优势，对于这样一个挑战者，亚马逊应该如何应付呢？贝佐斯团队给出了一个颇具平台思维的对策：建立评论板块，鼓励读者对所购图书进行评价，并建立各种渠道，让作者与读者、读者与读者进行广泛交流。这样，亚马逊的网站就不只是一个单纯的购书网站，而成了一个聚集了书友、作家的互动社区。我们知道，社区是具有强烈的网络外部性的，一旦形成了规模，就会产生强大的吸引力。通过对这个“社区”的建设，亚马逊成功黏住了读者，挡住了博德斯的进攻。
引发用户行为，也是一种设计业务的思路。
为了摆脱这一困境，亚马逊开始拓展业务，进行图书之外的商品销售。起初，亚马逊仍然选择了自营模式，自己进货、自己销售。为了配合销售，亚马逊还开始建立了自己的仓储和物流系统。不过，这种模式的问题很快就显露出来：由于当时的亚马逊财力有限，因此很难为消费者提供足够品类的商品，这就限制了其吸引力。购入更多的商品当然是一种可行的方案，但其带来的仓储、物流成本显然是亚马逊难以承受的。
拓宽品类其实非常非常难！自建仓储和销售系统似乎是亚马逊的经营惯性。但扩张品类带来的对履约体系的压力却是一个很难解决的技术问题。
那么，如何才能打破这一僵局呢？一个思路就是，将商业模式从管道式改成平台式，让商家进入亚马逊销售商品。1999年，亚马逊将这一设想变成了现实。它将自己的网站开放给了商户和个体经营者，允许它们在上面出售商品。对于那些交易比较频繁的商户，亚马逊要对其收取月费和交易抽成，而对那些交易频率较低的商户和个人，则只收取交易抽成。商家在亚马逊上达成交易后，自行把货物寄给客户，而亚马逊则会帮他们向买家收费，并把扣除抽成后的余额汇到他们的账户。
亚马逊的这一举措受到了小型商户的欢迎，这使得它们可以依托亚马逊的口碑和渠道，让更多的消费者看到自己的商品。于是，大批的商户集中到了亚马逊平台。而对于亚马逊而言，它的收获要比这些小型商户更大：这意味着它成功解决了商品品类少的问题，足以让整个亚马逊更有吸引力，更能吸引消费者，更能促进其自营业务的增长。更为重要的是，这个发展消费者的策略不仅只用投入很少的成本，还能获得可观的月费和抽成收入。
也就是说，C2C 总是容易做的，因为可以利用卖家自己的履约管道，B2C 需要长线布局才能建成。借助 C2C 的佣金收入投入对基础设施的建设之中，这需要经营者奉行长期主义。早期借助 C2C 的模式，蜂拥而至的卖家也能解决选品的问题。最终形成“多快好省”的局面。
从另一个视角看，时代也在进步。在亚马逊和阿里巴巴都很穷的时候，只能依靠本国的公有物流设施。但信息技术和中美两国的基建进一步发展以后，亚马逊和阿里巴巴突然之间就有钱了，于是一切水到渠成。
需要指出的是，2000年互联网泡沫破灭，包括亚马逊在内的电子商务企业都遭到了巨大的冲击，融资变得十分困难。在这种情况下，1999年推行的平台化改革方案保证了亚马逊的收入和盈利，使得它在巨大的冲击面前免于资金链断裂的困境。从这个意义上讲，平台化改革在某种意义上是在危亡之际拯救了亚马逊。
借助平台化的策略，亚马逊不仅挺过了互联网经济的寒冬，还迅速成长为了真正的“万有商店”。
亚马逊把云时代的几个基本的技术问题解决得很好：
大致上，云服务可以分为三类：基础设施服务（InfrastructureasaSer－vice，简称IaaS）、平台服务（PlatformasaService，简称PaaS）和软件服务（SoftwareasaService，简称SaaS）。其中，IaaS服务类似于硬件外包，即在服务提供商的机器上进行存储、硬件使用；PaaS主要是在网上提供各种开发和分发应用的解决方案，比如虚拟服务器和操作系统；而SaaS则是主要在网上提供软件的应用。软件的提供商在硬件提供商的机器上为客户提供服务，在这个过程中，硬件提供商就扮演了一个平台的角色。在这个平台之上，软件提供商和客户进行交互，而硬件提供者则可以从两者的交易中获取收益。
不过，云服务的固定投入要求非常高，不仅需要进行大量的硬件建设，为了启动平台的“网络外部性”，还需要联系一批技术合作伙伴。资金从何而来？在这个过程中，电商业务就扮演了一个输血者的角色。通过将电商业务获取的利润投入到云服务建设，AWS云服务业务很快发展起来，并成为了新的利润流来源。亚马逊的主要竞争对手微软的CEO萨提亚·纳德拉曾“吐槽”说“亚马逊能在云服务领域领先微软，原因就在于它有一个双边市场，可以用其他业务来对此进行补贴”。纳德拉的这番话，也恰恰佐证了亚马逊在发展云业务时对平台思维的应用。
多边市场是平台型公司的终极壁垒，没有形成平台的企业是没有这种竞争力的。
如果说亚马逊发展AWS云服务、物流等业务时，主要利用了电商平台在资金方面的优势，那么它在发展广告业务时，利用的就主要是其积累的数据优势。
对于互联网企业来说，广告一直是一块重要的收入来源。包括谷歌、Facebook在内的很多知名企业，其收益和利润的相当一部分都来自于广告。作为一家互联网企业，亚马逊当然不会放弃广告这块巨大的业务。问题在于，作为一家电商起家的企业，其广告的受关注程度又怎么可能和谷歌这样的搜索引擎、Facebook这样的社交平台相比呢？
亚马逊有自己的优势！诚然，它并不能像谷歌那样知道消费者对什么感兴趣，也不像Facebook那样可以知道消费者到底是怎样的人，但是它却可以知道消费者想买什么——对于营销而言，这个信息要远比其他的信息更为重要。通过电商平台上巨大的交易量，亚马逊可以对每一位消费者的偏好状况进行精准的画像，依靠这些信息和数据，它就可以对消费者进行精准的广告投放。
事实证明，基于电商平台获取的数据可以帮助商家大幅提升广告的转化率。尽管亚马逊投放的广告可能不如谷歌、Facebook所投放的广告那样被更多的人看到，但一旦它们被看到，转化为实际购买的概率就要大得多。这意味着，商家通过亚马逊投放广告的效率会更高、经济利润会更大，因为这个原因，它们愿意付给亚马逊的广告费当然也就更高。
依托这种更为精准的广告，亚马逊很快在强敌环伺的广告业中杀出一条血路。根据最新的数据统计，2017年亚马逊的广告收入高达46.53亿美元，已在美国的在线广告商中排名第五。而从增长趋势上看，亚马逊很有可能在2020年之前超过微软，跻身在线广告三强。
只有消费者的行为能够为用户画像，使用用户画像可以帮助广告业务投放。
对于平台企业而言，最可怕的是熊彼特式的技术创新。目前，大多数在线平台都是建立在个人电脑，或者手机之上的。对于这些平台而言，即使现在拥有较强的市场力量，但如果技术革命导致交互终端发生了变化，那么所有的优势都将不复存在。
亚马逊当然注意到了这个问题，因此在继续深耕电商、云计算、广告等传统业务的同时，它也将不少精力投入到了新的交互终端的开发上。
2014年，亚马逊推出了一款新产品——智能音箱Echo。本质上，Echo是一个内置智能家居连接标准的音箱，同时搭载基于AI的语音助手Alexa。它可以用来听歌、可以实现语音命令，包括购物、智能家居控制等等。在刚刚上市时，几乎没有人看好Echo，不少评论家甚至认为它只不过是亚马逊搞的一个噱头而已。随着时间的推移，人们才慢慢觉出了亚马逊的高明：它做的哪里是一个小玩具，它要做的是一个新的交互终端！
随着物联网、人工智能技术的发展，人们正在进入一个“万物互联”的新时代。在这个时代，一个沟通人与物，实现人对物的便捷控制的终端必不可少。而随着语音识别技术的发展，智能音箱似乎是一个十分可行的选项。正是看准了这一机会，亚马逊才率先投入了智能音箱的研发和生产。同时，亚马逊还以智能音箱为平台，积极培养围绕它的生态，鼓励第三方技术团队为智能音箱提供应用软件，说服设备制造商让智能音箱实现接入。这样，一个建筑在智能音箱之上的全新的平台生态系统就发展了起来。
尽管微软、谷歌等企业也很快进入了智能音箱市场，但此时亚马逊已经占尽了先手。数据显示，到2017年，亚马逊的智能音箱设备已经售出3000余万套。据此推算，它已经覆盖了全美国40%的家庭。
亚马逊的 Kindle、Kindle Fire 和 Echo 里，目前只有 Kindle 作为一款产品活了下来。这三款产品一直都被认为代表了特定场景的消费品，亚马逊虽然看到了这个机会，但未必抓住了这个机会。
通过对亚马逊发展史的回顾，我们可以看到在二十多年的发展历程中，平台化一直是助力亚马逊成长的重要力量：最初依赖平台化的社区积累用户，保证在线图书销售业务实现了稳步成长。随后又对业务进行平台化改造，允许第三方商家接入，从而迅速实现了商品品类的丰富，实现了“万有商店”的理想。在电商领域确立地位之后，又通过在电商领域获得的资金、数据等优势进入新的领域，将单一的平台逐步改造成了嵌套平台。面对技术变革可能带来的颠覆，还主动寻找新的平台终端、在新终端上营建新的平台生态系统……这一系列操作，可谓环环相扣，在每一环中都借力打力，充分利用了现有优势、彰显了平台思维。
在宣传上，亚马逊表示自己的业务是没有边界的。但“没有边界”并不等于“没有章法”。事实上，在整个亚马逊的成长过程中，一直体现着两个重要的原则：第一，重要的业务一定是从原有的业务中拆分、独立出去的；第二，新旧业务之间一定具有很好的互补性，可以实现良性的互动循环，形成良好的闭环。由于秉承了这两条原则，亚马逊的扩张一直都要比其他的企业来得更稳，各项业务之间的协调也表现得更好。
从业务互补的角度来讲，腾讯比阿里巴巴更有优势。
要理解这一点，我们不妨将亚马逊和阿里巴巴进行一下比较。作为优秀的电商企业，阿里巴巴一直被视为亚马逊的有力竞争者和重要参照对象。相比于亚马逊，阿里巴巴在很多维度上其实都要显得更加优秀，例如，阿里巴巴拥有更多的活跃用户、更稳定的利润流，在业务开拓上也比亚马逊走得更远。事实上，这也成为人们看好阿里巴巴的原因，在去年的这个时候阿里巴巴的市值还曾一度超越了亚马逊。
阿里巴巴的市场垄断地位更强。
但是如果我们比较一下亚马逊和阿里巴巴在各个业务之间的协同状况，就会发现亚马逊的优势。尽管亚马逊是以电商起家，但是现在已经较好地完成了从单一平台向嵌套平台的转化，各个业务之间的板块发展比较均衡，相互的协同、反馈效应都比较好。而反观阿里巴巴，其业务拓展的步伐相对来说比较激进，很多新业务和原有业务之间的跨越比较大，和原有业务之间的协同相对较弱，从整个公司层面看，电商业务依然是整个阿里巴巴业务的最重要核心。在这种情况下，尽管阿里巴巴能在利润上跑赢亚马逊，但却很难在人们的预期上赢过亚马逊，因此估值上和它存在不小的差距也就并不奇怪了。
方正证券研报-复盘亚马逊从优秀到卓越的24年
亚马逊：通过规模扩张形成体验与效率优势的电商平台，以持之以恒的技术投入与产品创新不断拓展业务边界。
亚马逊刚开始选择图书作为品类切人互联网市场，主要是看中图书的以下几个特质:
(1)图书实物形态上标准化程度相对较高，运输过程中不易损坏。
(2)前期投入成本低。在前期订单量不大的情况下，接到订单时，可以直接从图书商进货，然后寄送给顾客。相对光盘、硬件、计算机软件这些品类而言，销售图书方面的库存成本相对较低。
(3)图书 SKU 庞大，需求量大，但实体店库存有限。1995 年， 世界上正在出版的图书超 300
万种，远远超越了美国书店的存储量。同时，由于图书市场顾客需求的差异化，很多人并不能从书店买到自己想要的图书，但是网络渠道可以解决这个问题。
(4)当时整个图书市场的电商寥寥无几。当时北美的线上书店 主要有 Book Stacks Unlimited(1992
年创办的在线书店)、Powell’s book (1971年成立的线下书店，于1994年推出了图书网站)、Words Worth、
Future Fantasy。
