学习的衰减和回归

读了 100 分的书籍。
只能学会 80 分的知识。
做出 60 分的软件。
参加多人协同的项目，最后只能拿到 40 分的产出。
去参加晋升评审的时候，因为讲得不够好，只能得到 20 分的输出效果

提升自己的职场收获的法门有：在 1 上加大努力，让 5 也跟随 1 增长；练习 soft skill，让 4 和 5 的衰减变少。

不闻不若闻之,闻之不若见之,见之不若知之,知之不若行之。没有输入，谈不上学习；没有复制，谈不上学习；没有创造与运用，谈不上学习。学习就好像爬喜马拉雅山，你从北坡上山，要从南坡下山，你体会的山才完整，没有体会过知识的接受者视角和使用者视角的经历的是不完整的。

上士闻道，勤而行之；中士闻道，若存若亡；下士闻道，大笑之。

不笑不足以为道。

故建言有之：明道若昧；进道若退；夷道若颣；上德若谷，大白若辱，广德若不足，建德若偷，质真若渝；大方无隅；大器晚成；大音希声；大象无形。

道隐无名。

夫唯道，善始且善成。

从信仰者成为践行者。

职位的 max 和 min

不要让评委进入 min 模式，那样评委很容易成为你的挑战者。不要让评委进入攻击者模式。

引导评委

作为个体贡献者（individual contributor），会做是一种低阶能力，会定义是一种高阶能力。对组织有高价值的员工，通常有发现问题、解决问题的能力。ppt 里面只体现了拿结果，是经不住深度追问的。发现问题、定目标、排计划、拿结果、适度复盘、总结方法论等种种能力，构成了复合型人才的能力闭环。好的人才，能够在答辩的过程中把评委的思考带入闭环中。

平台的加成效应

单量规模、web scale 本身都会给评委加上潜移默化的印象分。然而，在小团队中做技术方案，如果横向看过兄弟团队的技术方案，能够做出适配自身场景的选择，也能得到评委的认可。

IC 的一个主要晋升关卡

因为业务发展迅速，L7、P6 这一级别容易成为被重点培养的人才，一般会成为核心系统的主要负责人，主要关注的是高性能、大容量的可用性、稳定性和资金安全问题。

评委怎么看待 ROI

对某些业务进行指标优化，有时候不能盲目追求最优解，roi 最好的解是经验解。你有什么指标能够让评委和你可以产生相同的决策-普适性的逻辑很重要。

ppt 与长短板

面试的呈现效果不完全由 ppt 决定。有的候选人的技术底蕴非常深厚。做技术尝试，看到可能性和把可能性落地，需要创新、担当和勇气。如果真的是做技术做得脚踏实地，不要怕被评委问，也不会被评委问倒。而有些候选人的 ppt 堆砌痕迹明显，临时抱佛脚是经不住评委问的。举一反三、倒背如流的候选人可以折服评委，反之则会给评委留下露怯的印象。所以写在晋升材料上的技术问题，一定要看得准一点。晋升面试可能把长板问出来，也可能把短板问出来。

后台通道讲系统通道的东西

ppt 里面涉及大量领域知识、业务流程和横向工作领域，对于大部分候选人而言是个容易减分的选项。后台通道的晋升面试里，高性能、高并发的问题永远都是鲜明的问题，而后台通道的候选人试图讲系统通道的复杂性，很难讲好，不容易引起评委的认同，容易得到“希望加强技术深度”或者“专注某个领域的评语”。回答这类问题的时候，如果候选人不能斩钉截铁地让评委相信，自己能够把控业务的复杂发展，可以尽量淡化评委对这些问题的关注。

业务团队与中间件

公司的技术组件的产品化非常好，在关键技术方案里借助公司的技术组件是漂亮和聪明的做法。但有的评委，随便问了几个技术组件的基本使用方法和原理问题，候选人就茫然无语，就造成了大大减分。

从上方入手看问题的认知方法

L8/P7的评委使用的话语体系普遍比候选人要抽象，L6/P6 级别优秀的候选人能够对答如流是因为他们已经有了高阶的能力-体系化思考、结构化表达。这类候选人晋升成功是水到渠成的，他们能够到达 L7/P6，是因为他们接近了 L8/P7 。所以练沟通基本功，是弥补自己思考、做事闭环短板的一种方式。

晋升只是副奖

评委的俯视视角很容易看出候选人看不到的问题，这是一种信息差。但评委也不一定就真的能够总是躬身入局，体验到做事的真正价值和能力提升。无论如何，能够为组织拿到结果就是难能可贵的。相比起个人能力的全面发展，晋升结果只是副奖。晋升的流程，对大家而言只是一个“引导大家总结和思考”的大过滤器。因为种种阴差阳错的偏差，过不去这个过滤器也是正常的。大家平时还是要努力，功夫在诗外。我们作为业务团队的工程师，要坚持做顶天（持续向上突破技术难题）立地（扎根业务创造价值）的工程师。

后发优势与与时俱进

部分候选人的技术观念非常与时俱进，超出了评委（主要是我）当初处于同一阶段时的水平，可见技术上后发优势效应在人才发展上的体现。这批人才应该好好培养。

晋升的逻辑

晋升的逻辑.xmind

晋升 ppt 的结构

个人介绍

原工作公司和时间
你所从事的岗位或职责
你所主导的项目
如果可能，呈现一下价值（可选）

组织架构与工作职责

说清楚所属的组织架构
说清楚自己在整个架构中的位置
说清楚自己的上下游和横向关系
说清楚工作职责

业绩贡献

最多只能描述3个项目
每个项目用STAR解读，案例化
描述三个关健问题
1. 我们的业务是什么？
2. 我们的客户是谁？
3. 我们为客户提供的价值是什么？
抽象出方法论

专业贡献

方法论沉淀

工作心得、方法论或案例沉淀等总结

知识传播

分享过的课程：如主题、背景、参与对象及人数、分享次数

人才培养

导师制辅导的人数、频次、结果

未来规划

自我总结

对自身能力的长短板进行总结
建议针对专业能力模型，进行我能力评价，说明优势以及不足

未来规划

工作方向
个人成长方向
提升能力的计划（待发展项、发展方式等）

注意

不要写流水账

技巧

规划

以终为始，以始为终，方得始终。

以终为始

终：目标
一种逆向思维：从最终目标倒推，反向分析，思考方案和策略，然后采取行动
成长与发展：有的放矢 Vs 随缘放矢。

评委的挑战：缺乏技术能力建设的系统思考，没有体现技术专业性。

怎么定目标

职级能力模型
目标职级的同事
实际工作对更高职级的需要
上级的要求

评委的挑战：讲不清楚从业务到技术的拆解。

怎么拆目标

核心指标 -> 实际项目
业务问题 -> 技术方案
职级要求 -> 成长行动

合逻辑：

要有合理性，经得起推敲。
不能是空中楼阁，毫无根基。

以始为终

初：初心
不要背离服务业务的宗旨，要多干能产生实际价值的事情。
不要过度追求技巧，要秉持成长和发展的初心。

评委的挑战：

技术方案不符合业务特性。
止步于技术指标，与业务关系讲不清楚。
技术方案过度包装，过于追求技术复杂性，没有从业务目标出发深入考虑技术方案合理性。

行动

知行合一。

以知促行

知从何处来：

内：深厚的业务和专业知识

平时的学习积累

外：对标

瞄准鳌头：
- 找行业标杆（最好、最强大的竞对）
- 以其为镜，可以明得失
看全吃透
- 要做全面和深入的调研
- 不要流于形式，为对标而对边
学以致用
- 思考同行为什么这么做
- 反思自己为什么没有做
求知心态
- 要抱着学习的心态，多找自身的不足，不要故意去踩同行
- 不要临时抱佛脚

以行促知

评委的挑战：

业务理解不足，在业务关键问题的识别上缺乏思考。
专业能力欠缺，技术解决方案不成体系。
没有进行行业对标，极端情况连公司内部对标都没有做。
对标不够全面，深度不足；先有技术方案，在答辩时补齐对标。

怎么行动

按照认知，把行动落到实处
行动要有效、扎实、周全
通过行动来迭代认知

评委的挑战：

工作不贴合业务，对技术指标与业务结果的逻辑关系、相关性、兑换关系等摸不透
评测结果不扎实，指标体系不完备，工作成果的价值不令人信服

临场

厚积薄发

行神兼备

有形：方便查阅

答辩材料要成体系：
- 能够反映出业务理解、问题拆解、技术解决业务问题的体系（宏观 -> 中观 -> 微观）
- 能够反映出职级能力要求的体系（专业知识/专业能力/通用能力/专业影响力）

有神：令人信服

有逻辑
有效果
有亮点
有广度
有深度
有思考

评委的挑战：

答辩材料呈现差，工作无体系
缺少基线和内外部比较，无法判断工作是简单还是困难，技术挑战是否足够高
简单复用行业的通用解决方案，没有结合业务独特性进行针对性优化，缺少深度思考

应对从容

评委发问
听
- 问题要听清楚，不要“抢答”
- 要仔细体会问题的“重点”在哪
想
- 要克服条件反射（说话不经过大脑）、热血上头
- 想的源泉是平时的积累
说
- 表达要准确，用词准确，不引起歧义
- 尽量简洁干练，别啰嗦

评委的挑战：

答辩的同学和评委的对话不在一个频道上
回答问题表达啰嗦，不能切中肯綮；或顾左右而言他，岔开话题

心态

三省吾身

工作之余，多反思自己哪一点做得还行，还能不能进一步提高，哪一点做得不好，该怎么改进。不要放过每一个锻炼自己的机会，积跬步而致千里。

反求诸己

遇到不如意的事情，多从自己身上找原因，多给自己提更高要求，不要过度抱怨环境、抱怨规则。怨天尤人只会让自己的心态崩掉，看事情看不到全貌，作评价不够客观。

见贤思齐

看人先看他的优点，多想想自己是不是也可学到，能够提高成长。有鲜活的榜样在身边，学习成本低，这是老天给的机会，要抓住。