无人区

所有伟大的创新、公司和企业家都不是在既有经验、已有成果之上取得的成绩，而是在毫无经验、毫无基础、毫无积累的状态下取得成功。

所有伟大的机会都来自于未来、来自于未知，而非来自于既有。

什么叫逆向思维？在大家恐惧的时候，你需要乐观，在大家都是乐观的时候，你可能要恐惧，类似于古人曾提及的“乐极生悲，否极泰来”，其实讲的就是这个道理。大众的一个惯性思维是“追涨杀跌”，在大家都认为情况乐观的时候，会引发人们跟风模仿。曾有人以投资为例，大部分老百姓并不懂得投资规律，当看见一堆人跟风投资的时候，你就要非常谨慎，这时候可能正是风险来临的时候。

所以，对我们来讲，在遇到困难时，我们要去思考这件事为什么困难，这困难会持续多久？它是在正确轨迹上的一个困难；还是说这个业务面临一些根本性的挑战，需要一个巨大的变革；还是这条路本身就是一个死胡同？当处于乐观状态时，我们要思考这种乐观状态是否可持续，未来需要做什么才能让这种增长得以保持。历史的无数经验表明，所有的发展都是一种波浪式的发展。可以看到，我们有时候处在一个波浪的波谷，有时候处在一个波浪的波峰，更重要的是，我们要去识别这种波浪是否在逐步升高，而不是在逐渐下降。

很多时候我们需要把所做的工作标准化并复制，最终实现规模化的效果。要想规模化达到更好的效果，还要考虑一个很重要的元素，就是准确识别业务的问题。

挑战是存在的，通过成就他人来成就自己，很多时候是反人性的，难免会认为为什么要这样，我直接成功不是更好吗？但要获得长期的成功，必须是看你帮助到了多少人。对公司来讲取得最长久的成功，是帮到了多少用户、多少合作伙伴，帮助社会做了什么事情，而非自己利益的最大化。对团队也是一样，对个人也是一样，要先实现帮助别人，自身才能获得长久的成功。我认为也是长期有耐心的一种具体行动——通过成就他人，同时成就自己，这也是协同的内在价值。

持续保持高标准要求，可以维持我们整个公司为每个团队的客户提供更好的服务，获得更多的用户认可。更重要的，这也非常有助于我们去吸引并且保留人才。大家都想做有成就感的事、做有价值的人，因此会非常愿意跟更有价值感的人在一起。

其次，如何更好地理解高标准。一方面，高标准、好的标准，并不是完全通用的，它是跟领域有关的。每个领域有其内在的逻辑，过往期间的积累，才形成今天约定俗成的惯例。我们面对不同领域的最高标准，需要更加谦逊并保持开放。尤其是当我们做到更大范围的团队leader时，领导管理的可能是实体的，也可能是虚拟的，你是否知道你最擅长的领域是什么？你们多年来工作的沉淀及专长是什么？你的高标准体现在哪里？所有leader包括我也要试图去理解每个领域，及其高标准要求在哪里？另一方面，我们同时要理解高标准是不太容易实现的，需要一个足够长的时间去积累和训练的。比如写一篇好的文章，这是非常非常困难的，需要训练很长时间，而且还需要在本身专业能力不错的基础上。我们很难指望说花一夜的时间写一个明天要去给客户、给领导汇报的的完整材料，可能需要整理好几版，准备两周、甚至一个月的时间。所以，这也是我们说在重要的、热爱的事情上花最长的时间，是长期有耐心的一种正确做法。

要有面对问题的心境。有时候“出点事情”或许也是好的，老不出事儿，总有一天可能会变成一个重大危机，正如偶尔一次感冒，如果长期不生病，那可能某一天就要来一场大病了。当问题出现时，可以坦然一点，如果问题发生了两次以上，我们就要进行自我总结和复盘了。

公司能够取得一个重大的进展，或者说未来能有更大的发展，它可能来源于两类事情：第一，是抓住了行业的、重大的、战略性、规模性以及历史性的机遇。如果说错过这个机遇，就算我们把事情做得非常完美，也不足以支撑公司走向未来；第二，认准一个高山和远处的目标，在前进的路上要走正确的方向或者说少走一些弯路，保证我们走在通往最终目标的道路上。

供需关系

“供给和需求相互促进”这样的说法基本都是没想清楚。如果觉得都重要，很有可能会导致资源投错方向，资源消耗太快、ROI也跟不上。

要按照供需关系来分配资源花时间投入。盲目扩张等于种蘑菇。

Insight & Operation的区别：人们因为常常会因为一件事的Operation比重太大，反而认为这件事重要，但实则不然。

零售行业的老大之所以会有这样的错觉，正是因为通常老大必须亲自了解需求的insight，不能假他人之手。而下属只能搞供给，也只能执行供给的策略。

某零售老大亲自完成了1,000家店的选址，但是选址是需求洞察的集合。而一旦选完址之后，剩下的都是供给的事情了，因此常常会让老板觉得供给更重要。

《零售的哲学》：绝大部分在讲需求，讲供给的部分也在讲如何服务好需求。

稀缺的环节、难的事情才是商业的核心。这通常是一家公司只有一个人知道怎么做、一个行业只有几个人会做的事情，而不是全公司花最多精力去干的事情。

需求更重要，服务好需求更重要。

变化慢但是一直在变的行业是值得警惕的，尤其是变化周期和团队懈怠速度一样的行业。

理论家很重要的一点是通过自身的理论去预测未来，而不是仅仅能解释过去的历史。

线上和线下市场通常会拥有不同的供需关系，甚至多次反转。

打车平台为什么在低谷期将take rate调高，在高峰期将take rate调低，而不是调节价格？高价通常都能抑制需求，但是低价并不能有效刺激需求。动态定价既能平滑平台利润（将低谷期的高take rate换成在高峰期对司机的补贴）。动态调价的市场平台必须要保证自己手头有调节供需的筹码-所以 take rate 决不能丢。

零售行业是一个长期供过于求的市场（竞争过饱和了），而且供需变化太慢了，所以可以维持很低的take rate。
Costco的商业模式（会员费+0后端毛利）是非常符合零售行业的供需变化特征的，用商业模式实现了消费者和经营者的利益一致，确保了价值观的实现。

没有后端利润：避免了渠道商为了拿后端返利扭曲了行为，利用消费者的信息不对称来赚钱，例如把差产品放在好的位置卖以获取更高额的返利。
通过会员费卡住前端利润率：激励员工依靠商品品质、性价比来选择商品，为了单品能卖更多来选品，与消费者利益一致。
缩减经营中的各种变量，聚焦于将商品搞好

在单一产品不允许调价的时候，通过推出产品来实现调价。

拼多多今天之所以做得这么好，本质上是因为阿里犯了错误。阿里不是没有做拼团的事情（聚划算），不是没有做下沉市场的生意（农村淘宝）。因此拼多多今天做的事情，阿里原本的战略都是cover的，但是最后还是让拼多多跑出来了。因此，这意味着某些战略一定需要整个运营、组织、产品的配合，而不是有战略就完了。

互联网行业需要额外警醒，亏损经营会导致原本不成立的供需在短期内看起来成立，补贴一定要减少对供需的扭曲。

在极其动态的市场中，锁定运力、锁定供给通常是失败的策略。如此动态的市场，我们不可能提前锁定好合适的价格、并对供需状态进行预判，这件事的复杂程度超过了系统的预判能力。

获取流量也不一定要补贴，需要补贴才能换来的流量不可能赚钱。正是因为我们没有补贴就有供需失衡，所以我们才要进行补贴-反向证明补贴是有效的，需求是存在的。