一、亚马逊14条领导力原则

我们的领导力准则不仅仅是非常鼓舞人心的墙帷。这些准则十分有效，就像我们努力工作所取得的成果一样。无论是在讨论新项目的创意、决定应对客户问题的最佳解决方案，还是对求职者进行面试，亚马逊人每天都在使用这些准则。这是令亚马逊独具特色的一个重要因素。

  1. 顾客至尚（Customer Obsession）领导者从客户入手，再反向推动工作。他们努力地工作以赢得并维系客户对他们的信任。虽然领导者会关注竞争对手，但是他们更关注客户。

  2. 主人翁精神（Ownership）领导者是主人翁。他们会从长远考虑，不会为了短期业绩而牺牲长期价值。他们不仅仅代表自己的团队，而且代表整个公司行事。他们绝不会说“那不是我的工作”。

  3. 创新简化（Invent and Simplify）领导者期望并要求自己的团队进行创新和发明，并始终寻求使工作简化的方法。他们了解外界动态，从各处寻找新的创意，并且不局限于“非我发明”的观念。 当我们开展新事物时，我们要接受被长期误解的可能。

  4. 决策正确（Are Right, A Lot）领导者在大多数情况下都能做出正确的决定。他们拥有卓越的业务判断能力和敏锐的直觉。

  5. 好奇求知（Learn and Be Curious）领导者从不停止学习，并不断寻找机会以提升自己。领导者对各种可能性充满好奇并付于行动加以探索。

  6. 选贤育能（Hire and Develop the Best）领导者不断提升招聘和晋升员工的标准。他们表彰杰出的人才，并乐于在组织中通过轮岗磨砺他们。青出于蓝，冰源于水，领导者培养的也是领导者，而且他们严肃地对待自己育才树人的职责。

  7. 最高标准（Insist on the Highest Standards）领导者有着近乎严苛的标准——这些标准在很多人看来可能高得不可理喻。领导者不断提高标准，激励自己的团队提供优质产品、服务和流程。领导者会确保任何问题不会蔓延，及时彻底解决问题并确保问题不再出现。

  8. 远见卓识（Think big）局限性思考只能带来局限性的结果。领导者大胆提出并阐明大局策略，由此激发良好的成果。他们从不同角度考虑问题，并广泛寻找服务客户的方式。

  9. 崇尚行动（Bias for Action）速度对业务影响至关重要。很多决策和行动都可以改变，因此不需要进行过于广泛的推敲。我们提倡在深思熟虑前提下进行冒险。

10.勤俭节约（Frugality）我们尽量不在与客户无关的地方花钱。勤俭节约可以让我们开动脑筋、自给自足并不断创新。在人员数量、预算规模或固定开支方面，没有额外的投入。

11.赢得信任（Earn Trust）领导者会真正敞开胸怀、认真倾听，并愿意谦逊地审视自己最坚定的信念。

12.刨根问底（Dive Deep）领导者深入各个环节，随时掌控细节，并经常进行审核。不遗漏任何工作。

13.敢于谏言 服从大局（Have Backbone;Disagree and Commit）领导者必须要能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，精疲力尽。领导者要信念坚定，矢志不移。他们不会为了保持一团和气而屈就妥协。一旦做出决定，他们就会全身心地致力于实现目标。他们愿意支持不受欢迎或难获理解的意见。

14.达成业绩（Deliver Results）领导者会关注其业务的关键决定条件，确保工作质量并及时完成。尽管遭受挫折，领导者依然勇于面对挑战，从不气馁。

二、设立组织内部高标准的关键（2017年）

美国消费者满意指数发布了年度调查结果，亚马逊连续8年排名第一，在英国也有类似的排名，亚马逊英国连续5年排名第一；在Linkedin 2018年美国职业人士最想为之工作的公司排名中，亚马逊名列首位；Harris Poll在几周前发布的年度名誉指数中，对25，000名客户就社会责任、工作环境、产品、服务等各个维度进行了调查，亚马逊连续三年排名第一。

贝佐斯非常喜欢顾客的一点是，顾客是永不满足的，他们的需求永远不是静止的，而是不断向上的，这是人性。人如果容易满足，也就不会从狩猎采集的日子进化到现在。人们对“更好的方式”总有着足够大的胃口，昨天的“wow”在今天就成了寻常。我看到改进的循环正在以前所未有的速度发生的。这可能是因为消费者有着前所未有的获取信息的便捷渠道——几秒钟内，消费者只要在Iphone上打几个字，就能阅读评论，在多个零售商之间比价，查看货物有没有库存，多久能发货等。这些例子都来自零售业，我感觉到这种消费者赋能在亚马逊做的每一件事上都发生着，同样也在其他行业中发生着，你不能躺在你获得的桂冠上休息。

你怎样才能做到比消费者越来越高的期待？没有一劳永逸的方法，这是许多事情的集合。但是高标准（广泛实施并在各个细节方面）肯定是其中很大的部分。几年来我们在满足客户的期待方面取得了一些成功，一路上也有价值十亿美元的失败经验。以这些经验作为背景，我想和你分享我们（迄今为止）学到的关于组织内高标准的关键所在。

内在的还是可传授的。

首先，有个根本性的问题：高标准是内在的还是可以被传授的？如果你要请我加入你的篮球队，你可以教我很多事情，但你不能让我变的更高。所以我们首要关键的事情是选择”高标准“的人吗。如果这样，这封股东信就变成主要讲招聘实践了，但我不这么认为。我相信高标准是可教的，事实上，人们是很善于简单的通过环境接触来学习”高标准“的。高标准是可传染的，让一个新人加入一个高标准的团队，他能够很快的适应。反之亦然，如果低标准占据优势，也是能够很快传播的。尽管环境接触能够很好的传授高标准，我相信通过设计一些高标准的原则，可以加快学习的速度，这正是我想在这封信中分享的。

共通的还是特定范围的。

另外一个重要问题是，高标准是共同的还是在某些特定范围里的？也就是说，如果你在某个方面有着高标准，是不是意味着你在其他领域也自动拥有高标准呢？我认为高标准是局限在特定范围里的，你必须在各个利益相关的方面单独学习高标准。当我刚开始创立亚马逊的时候，我在发明创造、关照客户以及招聘方面有着非常高的标准，但在运营流程：怎样让已被解决的问题不要再发生，如何从根本上减少缺陷，如何监控流程，诸如此类的问题还有很多。我必须在上述所有方面学习和发展高标准。（我的同事就是我的老师）

理解这一点是非常重要的，因为它能让你保持谦虚，你可以认为自己是在总体上拥有高标准的人，但是仍然会存在一些会令人衰弱的盲点。有可能存在某些地方你根本不知道自己的标准是低的甚至不存在标准，这些地方有很大的努力空间，坦诚的面对这种可能性是非常关键的。

认知和范围

在某个领域获得高标准，你需要做什么呢？首先，你要知道这个领域的优秀是什么样子的；第二，你要对付出何种努力（需要多少工作）来获取这个好的结果有个实际的预估。

事例1 完美的手倒立

我的一个好朋友最近决定学习不倚靠墙的手倒立。她决定先从瑜伽馆参加一个手倒立的课程开始。她练习了一阵子，发现达不到她想要的效果，因此她请了一个手倒立的教练。这个教练給了她十分有用的建议：“大多数人认为，这要她刻苦努力，就可以在两周之内学会手倒立，而现实是，这是需要六个月时间每天练习才可以做到的。如果你认为你可以在两周之内学会，最终的结果只能是你半途而废。”对于范围（scope）不切实际的想法——通常是隐蔽的没有被讨论过的——只会杀死高标准。为了获得高标准，你自己或者作为团队的一份子，你必须形成并对完成这件事情有多难有充分的沟通和交流，这个教练就充分理解这一点。

事例2 六页纸的陈述

在亚马逊是不做PPT的陈述的，取而代之的是做一个陈述性的六页纸备忘录。我们在一个类似“学习厅”的地方，先安静的阅读这份备忘录。毫不奇怪的，备忘录的质量参差不齐。

在手倒立的例子中，高标准是可以很直接的被识别出来的，列出所有做好手倒立的要求和如何执行是并不困难的，但写作的例子就非常不同了，一份优秀的 memo 和一份平庸的 memo 之间的差别就没那么显而易见了，你不可能清楚的列出一些详细的要求来说明怎样写一份优秀的memo。尽管如此，我发现当人们读到一份好的 memo 时，反应是类似的，当人们看到它时就知道它是一份好的 memo。标准就在那儿，尽管它是不易被描述的。

如下是我们的发现：

很多时候，一份 memo 写的不怎么好，并不是作者没有认识到好的 memo 的标准，而是对范围的不正确的预估，他们错误的认为一份好的 memo 是可以一两天甚至几个小时内被写出来的，而实际上是需要花一个星期甚至更多的时间的。他们试图在两周之内学会手倒立，说明我们的教练方式是不对的，好的 memo 是写了一遍又一遍，和那些被要求改进工作的同事分享，放那么几天，然后重新用一个新鲜的头脑再去编辑一遍，这个就是没办法在一两天内完成的。这里的关键点是，你可以通过几个简单的教学步骤改进结果——好的 memo 就是应该花一个星期甚至更多时间来写的。

技能

除了识别标准以及对范围有一个切实的预估，技能在里面扮演什么角色呢？写出世界一流的 memo 你需要成为一个非常有技能的作家吗？这是另外一个必须的要求吗？我的观点是并非如此。一个橄榄球教练并不需要会扔球，一个电影导演并不需要会演戏，但他们都需要能够识别出高标准是什么，然后教授对于范围的符合实际的预估。在六页 memo 的例子里，这是一个团队工作，团队中需要有人拥有写作技能，但这个人并不一定非要是你 （岔开一笔：在亚马逊，作者的名字并不会出现在 memo 上，memo 是整个小组的共同成果）

高标准的好处

建立一个高标准的文化是非常值得努力的，它有非常多的好处。自然并最显而易见的，你能够为客户制造更多好的产品和服务——这个理由就足够了。或许还有一些不那么明显的理由：人是会被高标准吸引的，高标准帮助高聘和留住人才。更微妙一些的:高标准文化保护每一个公司中那些“看不见”的但是至关重要的工作。我说的是没有人看见的工作，那些没人监督下完成的工作。在一个高标准的文化下，把工作做好是本身就是奖励，这是“专业”的表现。最后，高标准是令人愉悦的，一旦你尝到了高便准的好处，便再也回不去了。

所以我们觉得高标准有四个要素：可被教授的，有特定范围的，你必须能识别他们，你必须公开的说明符合实际的预估范围。对于亚马逊来说，这是运用于每个层面每个细节的，任何事从写 memo 到全新的业务的启动，我希望这也能给你带来帮助。

近期的里程碑

贝佐斯在股东信中分享了2017年亚马逊达成的目标，每一项都是团队几年来辛苦工作的成果，我们并不会把这些结果当成想当然。

Prime

在Prime推出的13年后，亚马逊全球的Prime会员人数超过1亿。2017年通过Prime在全球范围内配送了超过50亿件商品，不论是全球范围还是美国本土，去年新加入Prime会员的人数超过了过往的任何一年。美国的Prime会员现在就超过1亿种商品可以享受无限次免费2天送达服务。我们将Prime服务拓展到了墨西哥、新加坡、荷兰、卢森堡，并将商务Prime配送服务引入美国和德国。我们也在持续为Prime配送提速，现在在超过8000个城市有了免费Prime同日达和次日达的服务。并在全球九个国家超过50个城市推出了Prime Now的服务。2017年的 Prime会员日（在被Cyber
Monday超过之前），一直是我们最大的购物活动，那一天加入Prime的新会员人数超过了亚马逊历史上的任何一天。

AWS

看到AWS这个200亿美金营收的业务仍在不断的健康成长是一件令人振奋的事情。AWS也在创新上不断的加速——尤其在机器学习、人工智能、物联网、无服务器构架这些新领域。在2017年，AWS推出了超过1400项重要的服务和功能，包括Amazon Sage maker——它显著的改进了开发者日常构建精密机器学习模型的可得性和使用的便利程度。成千上万的顾客也在使用AWS的各种服务，得益于Amazon Sagemaker的广泛采用，活跃用户数量较上一年增长了25%。11月，我们举行了第六次Re:发明创新大会，有4万人到现场参会，以及6万名流媒体在线参与者。

Marketplace

2017年，在亚马逊发展史上首次亚马逊全球售出的超过50%的商品是来自第三方卖家的——包括中小型商家。2017年，超过三十万在美国的中小型商家开始在亚马逊上出售商品，FBA
(Fullfilment by Amazon)为全球中小型商家运送了数十亿件商品。在2017年会员日，消费者从全球中小商家订购了超过4000万件商品，中小商家的收入比2016年会员日增长了60%。我们的“全球售”项目（使得中小商家能够跨境销售），在2017年增长了50%，中小商家的跨境销售占到了全部第三方销售的1/4。

Alexa

消费者对Alexa的接受仍在持续，可以使用Alexa的设备在Amazon全部平台上都是畅销货。我们看到其他公司和开发者想要运用Alexa来创造自己的体验。外部的开发者已经为Alexa开发了超过3万种技能，消费者可以通过Alexa控制来自1200个独立品牌的超过4000种智能设备。Alexa自身也在变得越来越智能。我们开发了指纹技术，来防止家中的设备被Alexa电视广告频繁唤醒。远场语音识别在过去一年提高了15%，在美国、英国和德国我们通过增强Alexa的机器学习元件和半监控学习技术，从而提高了Alexa的口语理解能力25%。最后，我们通过机器翻译和转移学习技术，显著的降低了Alexa学习新语言的时间，这使得我们可以服务于更多国家的客户（比如印度和日本）。

Amazon设备

2017年是我们销售硬件最好的年份。顾客购买了上千万的Echo设备，Echo Dot以及加载Alexa的Fire TV Stick是亚马逊所有平台上最畅销的商品。

Prime Video

Prime
Video持续成为吸引新Prime会员，保留老Prime会员的驱动力。去年我们通过增加新的获奖的Prime Video来更好的服务Prime会员——比如了不起的麦瑟尔夫人，两座观众选择奖，两座金球奖以及奥斯卡提名影片——the Big Sick。

Amazon Music

Amazon Music 持续快速增长，现在已经有上千万的付费用户。Amazon Music Unlimited我们的点播的无广告音乐已经在2017年扩展到30多个国家，会员人数在6个月内翻了一番。

Amazon Go

Amazon Go是一种新型的无需排队结账的新型商店，于一月份在西雅图正式向公众开放。我们很高兴听到顾客将他们在Amazon Go的购物体验描述成“神奇的”，使这种神奇成为可能的是定制的计算机视觉，传感器融合以及深度学习，这些结合在一起创造了Just walk out购物，通过JWO, 顾客能够更便捷的购买想要的商品。

投资和工作岗位创造

自从2011年，我们在全球投资了超过1500亿美元在我们的服务网络，运送能力和基础设施建设，包括AWS数据中心。亚马逊直接和间接的覆盖了全球170万个就业岗位。仅2017年一年，我们就直接创造13万个新的就业岗位（其中不包括收购），这使得我们的全球员工总人数超过了56万。我们的新增就业岗位覆盖了很多工种：包括人工智能科学家，到包装专家到服务助理等。

前方的路

今年是亚马逊第一封股东信发出后的20周年纪念，我们的核心价值和路径始终没有变。我们始终希望能够成为全球最以客户为中心的公司，我们深知这是一个并不小也并不容易的挑战，也知道我们可以改进之处很多，我们会在前方的很多挑战和机遇中找到前进的动力。

三、做Day1的公司：永远年轻，永远朝气蓬勃（2016年）

“杰夫，Day 2（第二天）看起来会怎样？”

这是我刚刚从全体会议上收集到的问题。我一直提醒人们，Day 1已经持续了几十年。我在名为Day 1的亚马逊大楼内工作，当我搬离这座建筑时，这个名字如影随形。我花了些时间思考这个话题。

“Day 2是停滞期。接踵而来的是远离主业，然后是一蹶不振，业绩痛苦地下跌，然后是死亡。这就是为什么我们总是处于Day 1。”可以肯定的是，这种下降将以极端缓慢的速度进行。一家卓有成就的公司可能要经历几十年的Day 2，但最终结果还是会到来。

我对这个问题很感兴趣，如何应对Day 2？什么是技术和战术？如何保持Day 1的活力，尤其是在一个大的组织里？这样的问题不会有一个简单的答案，它涉及许多因素、多条路径和大量陷阱。我不知道完整答案，但可能知道其中几点。Day 1防御的首要因素包括：客户至上，抵制形式主义，积极适应外部趋势，以及高速决策。

以顾客为中心

有许多方法将业务集中于一点。你可以以竞争对手为中心、以产品为中心、以技术为中心、以商业模式为中心。但在我看来，到目前为止，以客户至上为中心是保持Day 1活力的最佳做法。

原因何在？

以客户为中心的方法具有很多优势，不过，它存在一大问题：即使客户口头声称他们很快乐，业务是一流的，但在心里，他们有种种不满，非常不满意。甚至连客户自己都不知道，他们总在要求更好的，而你要取悦于客户的愿望将驱使你为他们创造更大利益。亚马逊的高级会员计划并非为了迎合客户的要求，但显然是后者所渴望的，类似的例子还可以举出很多。始终处于Day 1的心态需要你耐心尝试，接受失败，种植种子，保护树苗，并在看到客户的喜悦之际获得双倍回报。客户至上的文化最有可能为上述过程创造可能发生的条件。

抵制形式主义

随着公司越来越大，越来越复杂，管理代理的倾向应运而生。它的呈现方式各异，危险而微妙，与Day 2的特征极为相似。

常见的例子是形式主义。良好的服务流程有利于你为客户服务，但是，如果你不加警觉，流程本身就会变成问题，这在大型企业中尤为普遍。工作流程没有为结果服务，而只是走过场。你不再关注结果，只是确保流程是正确的。这就让人倒吸一口凉气了！下面的情况并不少见：某位下级领导以“嗯，我们是在遵守流程”为理由来为一个坏的结果加以辩解。更有经验的领导者则会把它视为调查和改进流程的良机。流程本身不是问题，永远值得提出的问题是：是我们在按照流程操作？还是流程左右了我们的操作？在一个每况愈下的Day 2公司，你可能会发现答案是后者。

另一个例子：市场调研和客户调查可以流于形式。这是特别危险的，尤其当你正在发明和设计产品的时候。“55%的测试人员对这一功能感到满意，比第一次调查中的47%满意率有所上升。”这种结论难以解读，可能会在无意中造成误导。

优秀的发明家和设计师深入了解他们的客户。他们耗费巨大精力发展这种直觉，并通过调查结论获取许多个人感受，而不仅仅只是平均数，并对此加以研究。他们与设计共存。

我不反对beta测试或调查。但你，作为产品或服务的主人，必须了解客户，富有远见，并乐于奉献。然后，beta测试和研究可帮助你找到盲点。卓越的客户体验始于心灵、直觉、好奇心、游戏、胆量和品味。这些在调查中都找不到。

积极适应外部趋势

如果你不会或不能迅速追随强大趋势，外部世界会把你推入Day 2。如果你采取对抗的姿态，你可能是在和未来对着干。拥抱趋势，你将顺势而上。

大趋势并非那么难以确定（他们为此谈论和撰写了不少内容），但是对于大型组织来说，迎合趋势却异常困难，令人匪夷所思。眼下，我们正处于一个显而易见的趋势之中：机器学习和人工智能。在过去的几十年里，计算机被广泛用于完成自动化任务，后者往往通过清晰的规则和算法描述出来。如今，现代的机器学习技术允许我们在难以精确描述规则的领域完成同样的任务。

在亚马逊公司，多年来我们一直致力于机器学习的实际应用。这项工作是高度可见的：我们自主设计的Prime Air空中交付无人机；亚马逊Go便利店使用机器视觉消除排队结帐现象线；还有Alexa——基于云的人工智能助理。（尽管我们尽了最大的努力，我们还是难以满足客户度Echo的需求。虽然听上去令人开心，但毕竟是一个问题。我们正在努力解决。）

但我们利用机器学习所做的大部分实践还不为人知。机器学习驱动我们的算法进行需求预测、产品搜索排名、产品和交易推荐、商品配售、欺诈检测、翻译，以及更多服务。虽然效果还不太明显，机器学习的影响大多如此——悄悄地、但有意义地提升核心业务。

保持决策的高速度

Day
2公司能够做出高质量的决策，但他们的高质量决策速度非常缓慢。为了保持Day 1的能量和活力，你必须以某种方式作出高质量、高速度的决策。无论对于初创企业还是大型组织来说，这都非常具有挑战性。

亚马逊的高管团队决心保持决策的高速度。商业中的速度问题至关重要，如果是高速决策，游戏就更有趣了。我们不知道所有答案，在此只提出一些想法。

首先，决不使用“一刀切”的决策过程。许多决定是可逆的、双向的，对于这些决策，不必在公司内部大动干戈。而对于那些决定公司生死存亡的决定，我在去年的信中曾经更详细地写到了这一点。

其次，当你获得了七成所需信息后，大多数决策都可以成型。如果你要求信息量达到90%，在大多数情况下，你的决策可能就有点慢了。另外，无论运用上述哪种方式，你都需要善于快速识别和纠正坏的决定。如果你擅长自我修正，那么，错误的成本可能比你想象的要低廉，而决策缓慢肯定意味着代价不菲。

第三，采用“保留己见、服从大局”的方式。这句话虽然简短，却能节省大量时间。如果你对某个特定方向有信心，即使没有达成一致意见，你也可以说：“看，我知道我们对此意见不一，但你愿意和我赌一把吗？保留己见、服从大局？”到目前为止，没有人能确切知道答案，但你可能很快得到答案。

这不是一种单向的做事方法，如果你是老板，也应该这样做，我一直在保留己见、服从大局。我们最近开拍了一部亚马逊工作室的原创剧。我告诉团队我的观点：不管它是否足够有趣，制作过程是否复杂，业务条款好不好……一切都可以讨论，我们还有很多其他机会。他们的态度完全不同，希望继续下去。我立刻写道，“我保留意见，服从大局，并希望它成为我们制作过的最具可看性的节目。”

请想一想，如果团队不得不说服我而不是简单地得到我的承诺，这个决策周期会有多么缓慢。请注意，我举这个例子并不是要说：我没有心里想过“嗯，这些人错了，没抓中重点，但这不值得我追究。”这是一次真正的意见分歧，我坦率表明我的意见，团队对我的观点加以权衡，并快速而真诚地承诺，他们要走自己的路。考虑到这个团队已经带回11个艾美奖、6个金球奖，以及3项奥斯卡奖，他们愿意让我留在房间里，已经让我好开心了！

第四，及早识别真正的错误问题，并立即使之升级。有时候，团队内部存在不同的目标和截然不同的观点，无法调和。缺少大量的讨论和交流，难以解决深层次矛盾。如果问题没有逐步扩大，默认的争端解决机制将导致争议双方筋疲力竭，最终，谁更有耐力，谁就获得决策权。

在过去的几年里，我在亚马逊看到许多意见不合的例子。当我们决定邀请第三方卖家直接在我们自己的产品细节页面与我们竞争时，出现了一次大规模意见分歧。许多聪明的、善意的亚马逊人完全不赞同这一决策。这个重大决定涉及到数百个较小的决策，其中一些需要升级到高级团队。

“你把我拖垮了”是一个可怕的决策过程，进展缓慢，令人疲惫不堪。使矛盾快速升级反而效果更好。那么，你是否只解决了决策质量问题，或者你也在意决策的速度？你的决策符合世界的发展趋势吗？你是工作流程的牺牲品，还是让它们为你服务？最重要的是，你让顾客喜笑颜开吗？我们可以同时具备大公司的业务范围和能力，小公司的精神和初心，但我们必须有所选择。

十分感谢每一位客户让我们为您服务，感谢股东对我们的支持，感谢世界各地亚马逊人的辛勤工作，感谢你们的努力、智慧和激情。一如既往，我附上1997年的一份信。我们仍然处于创业Day 1。

四、勇于试错、拥抱创新（2015年）

在2015年，亚马逊成为最快达到了年销售额1000亿美金的公司，亚马逊云服务的营收达到了100亿美金。

究竟发生了什么呢？两者都从一枚种子，在没有并购的情况下，靠自身有机成长发展为庞大又有意义的业务。从表面上看，亚马逊零售和AWS没有什么相同点，一个服务于消费者，一个服务于企业，那么这两块乍看之下迥然不同的业务在同一屋檐下实现快速成长是一个巧合吗？不可否认，在每一次努力中，运气扮演着重要的角色，但除此之外，这两项业务有着千丝万缕的联系——两者共享着组织文化，重视并遵循着一些原则。这里贝佐斯指的是顾客至上（而非紧盯着竞争对手），抱有发明创造的热情，接受失败，有做长远考虑的耐心，对卓越的运营有着职业自豪感。从这个角度，亚马逊零售和AWS并没有什么大区别。

说几句关于公司文化：不论好坏，公司文化是持久的，稳定的，难以改变的。它将会成为公司优势或劣势的来源。你可以把自己的公司文化写下来，但你这么做是在发现公司文化，而非创造它。公司文化是在漫长的时间里由人和事，由那些已经成为公司传说一部分的过去成功和失败的故事构成。如果是一种鲜明的公司文化，它就像一副定制的手套一般适合某些特定人群。公司文化之所以稳定是因为它具有一种自我选择，一些喜欢竞争的人和一些喜欢创造成为先锋的人会选择适合各自的企业文化。幸好，这个世界里有那么多不同的，高绩效的文化。贝佐斯在这里并不是宣称亚马逊选择的路径就是对的，只是这是属于亚马逊的文化。在过去的二十多年里，亚马逊召集了很多志同道合的人加入了团队，这些人认同亚马逊的企业文化，认为这是振奋人心并有意义的。

亚马逊公司文化中的一个突出特点是勇于试错，贝佐斯声称亚马逊是全世界最好的去失败的地方（他们实践过许多次）发明创造和失败是双生子，因为发明创造需要许多的试验，而每次试验是不知道结果是成功还是失败的。很多大公司欢迎创造，却不想承受获得创新所需承受的必要的失败，超额的回报，很多时候是反传统智慧的，而传统的智慧往往是对的。如果有只有10%的机会成功，一旦成功回报是一百倍，你每次都应该去下注，但你仍要承受九次失败。棒球和商业的不同之处在于，棒球的得分服从一个被删截过的分布，因为不论你怎么击打，最高得分只有四分。而商业中，你一旦打出一个本垒打，得分有可能是1000分。回报的长尾分布决定了你应该大胆尝试。大赢家总是做过许许多多次尝试。

亚马逊的AWS, marketplace 和prime 业务都是大胆尝试的产物，这三个业务帮助亚马逊成为一个大公司，毫无疑问有些事是只有大公司才能完成的，就像你不可能在一个车库里造出全套的787飞机，但也要时刻警惕公司规模的扩大可能会延缓甚至消减创新。

Prime

两天达的Prime商品品类从100万种到3000万种，增加了周日达，在全球35个城市引入了免费当天达，还增加了音乐、照片存储，Kindle会员的图书馆，以及电影和电视。

Prime-now

为会员提供部分重要品类商品的一小时之内的配送。这项服务在创意提出的111天后就上线了。今天，也就是首次上线的15个月后，亚马逊已经在全球30多个城市为会员提供这项服务。

Prime video

video 独家提供部分全世界最棒的故事片。而亚马逊的原创剧集也是获奖无数。这些 video 对顾客来说是非常棒的，它也提供了Prime的飞轮效应——看 Prime video 的 Prime 会员更倾向于从免费试用变为付费会员，也会更倾向于成为续费会员。

Prime 会员在2015年增长了51%，其中47%来自美国，美国本土之外的会员增长更快，现在亚马逊的 Prime 会员有上千万。

Marketplace

在亚马逊上线 Marketplace 之前的过去15年里，有过两个较为失败的产品。亚马逊从失败中学习，并坚持自己的愿景，现在近50%的从亚马逊售出的单品是通过第三方的卖家售出的。

通过FBA (Fullfilment by Amazon), 飞轮转动的更快，卖家的库存变成Prime-eligible,
Prime变得更加有价值，卖家卖出更多商品。

推出了Seller Fulfilled Prime选择能够提供高标准快速，稳定的寄送服务的第三方卖家直接提供Prime质量的寄送，从而增加会员的价值。

我们同时推出了亚马逊借贷服务，帮助小商家的成长。从这项服务推出之后，以短期贷款形式总共向美国、英国日本小商家提供了超过15亿美元。

亚马逊除了不断增加自己提供商品的品类之外，正在努力促成Marketplace的全球化，让在世界任何一个角落的卖家可以向全世界的买家出售产品，跨境销售现在占亚马逊第三方销售中的1/4。

AWS

许多大公司声称自己是以客户为中心的，但他们只是说说而已并没有实际行动，而且往往是竞争对手为导向，其他公司在做什么，它立马跟进。

而亚马逊则是真正客户至上，AWS服务降价51次，而且大部分是在没有竞争压力的情况下做出降价的，并且不断推出低成本的服务比如 Aurora, redshift 等。

发明机器

亚马逊希望自己成为一个大公司的同时，仍然可以是一个发明机器。通过规模优势为客户提供更好服务的同时，仍然保持初创企业那般的快速行动、敏锐、勇于接受风险。

尽管实现上述目标并不容易，但贝佐斯仍然抱有乐观心态，认为亚马逊的组织文化是能够推进团队实现这一目标的。在实现这一目标的过程中，有一些陷阱是需要当心的，其中之一就是一刀切的决策模式。一些决定是不可逆，会产生一些列后果的，这些决定需要谨慎的、缓慢的、征询各方意见以后去做出。这类决定就好比你从一端走到另一端，但发现面前的风景你并不喜欢，但此时你已经不能回到原来的位置了，我们称这类决定为类型1。但大多数的决定并非如此，他们是可逆的、双向的、后果并非长期的，你从一端走到另一端之后还可以回去，这种类型2的决定需要由高判断力的个体或小组快速的做出。

随着组织的壮大，就会产生用做类型1这种决定的流程去做绝大多数决定的倾向（包括很多类型2的决定），这将导致决策的缓慢，不合理的风险厌恶，没做足够多的实验，最终导致创新发明的消减。亚马逊在尽很大努力在避免这种错误的发生。

可持续和社会责任方面的创新

AWS100%使用可持续能源推出一系列renewable
energy, frustration-free packaging, Career choice, leave share and ramp back这些都是亚马逊文化中拥抱创新，长远思考的范例。

五、客户体验背后的技术驱动（2010年）

随机预测、单纯贝叶斯估计、RESTful服务、Gossip协议、事件一致性、数据sharding、反熵、拜占庭法定人数、纠删码、向量时钟算法….如果你走进亚马逊的某一个会议中，你会误以为自己到了某个科技论坛。

如果你仔细读读现在的教科书，你会发现亚马逊几乎没有运用书里写的方式。我们使用高性能的交易系统，复杂透视图、目标缓存、工作流、排队系统、商务智能和数据分析、机器学习、方式识别、中性网络、概率化决策还有其他各种技术。我们的许多系统是基于最新的计算机科学研究，但这还不够，我们的构架师和工程师不得不在学术上还没探讨的方向进行进一步研究，我们面对很多问题在教科书上还没有给出解决方案，所以我们很高兴地创造出新路径。

我们的科技几乎无一例外的应用于服务。服务导向的算法(Service oriented architecture or SOA)对亚马逊的技术来说是最根本的建造抽象化理论。感谢我们有想法又富有远见的工程师和构架师团队，这个途径早在SOA成为这个行业的商务用语之前就已经开始进行实践。我们的电子商务平台是由成百上千旨在实现推荐、订单服务、到库存追踪等一系列功能的软件服务构成的。比如，要构建一个供顾客浏览亚马逊网页的产品详情页，我们的软件集合了200-300种服务来为客户营造个性化体验。

状态管理对任何需要大规模拓展的系统来说都是核心。许多年以前，亚马逊的要求已经是任何商业解决方法都没办法为我们所用的地步了。为了满足这些要求高又非同寻常的要求，我们自行开发了一些其他的解决方案，在开发的过程中，我们从分布式系统、数据库研究社区中学习了核心原则，然后以这些原则为基础进行发明创造。我们开发的存储系统展现了非常好的规模化能力，同时保持了对性能、可得性、和成本的严格控制。亚马逊工程师开发的数据管理的先进性是云存储计算和AWS提供的数据管理服务的起始点。比如，我们的简单储存服务，弹性书店、以及SimpleDB都是从亚马逊技术中衍生出他们的基础算法。

亚马逊业务的其他领域也面临相似的复杂数据处理和决策问题，比如产品信息分析和归类，需求预测，库存分配，欺诈侦测等。以规则为基础的系统可以被成功使用，但他们很难保持，时间久了也会变得脆弱不稳定的。在许多情况下，高级的机器学习技术提供了更为精确地分类，在不断变化的情况下，能够自我治愈和自适应。比如我们的搜索引擎利用数据挖掘和在后台运行的机器学习算法来创建主题模型，我们应用信息提取算法从没有结构的描述提取主体，识别特征，从而让客户能够缩小他们的搜索范围，很快找到他们想要的产品。我们在搜索相关性上考虑了很多因素，来预测一个顾客兴趣的概率并最优化搜索排名。产品的多样化要求我们利用现代回归技术比如决策树的随机预测，到在排名时间有弹性的包括数千种产品信息。这些幕后软件的最终结果——快速、准确的搜索结果帮助你找到你想要买的东西。

如果我们把技术放到一边，仅仅交给什么研发部门来负责，我们在技术上投入的努力可能就不那么至关重要了，但是我们并没有走这条路。技术弥漫在我们的整个团队中，我们所有的流程中，我们的决策中，我们对每项业务的革新路径中。它是深深的融合在我们做的每一件事上。

一个例子是 Whispersync, 我们的 Kindle 服务旨在保证不论你走到哪里，无论你拿着哪个设备，你可以获取你的图书馆，你所有的标记，笔记和书签，都能与你所有的 Kindle 设备和移动 app 实现同步。这项技术挑战为拥有上亿的书籍，几百种不同设备型号，住在100多个不同国家的百万Kindle用户提供了7*24全天候可靠的服务。Whispersync的核心是事件一致性可重复的数据储存。作为一个 Kindle 用户，我们将这些技术都隐藏在产品和服务背后了。每当你打开你的 Kindle, 它都会同步到同一个页面上。套用 Arthur Clarke 的话来说，任何足够先进的技术，它和魔术没什么区别。

如果一些很负责任阅读这封股东信的股东，看我上述这个观点看的目光呆滞的话，让我用下面的话来敲醒你：在我看来，这些技术并不是我们闲着无聊想到要开发的，它们直接带来自由现金流。

我们生活的时代有着极具扩张的带宽、硬盘容量、和处理能力，所有这些将会很快变得越来越便宜，我们团队有这个世界上最熟练的技术师——帮助解决当今时代最前沿的挑战。我已经讨论过很多次，我们不可动摇的信念是股东的长期利益是和我们的客户利益是一致的。

创造发明是在亚马逊的DNA中的，技术是我们用来改进和进化我们为客户提供的每一种体验的关键工具。我们仍然有很多需要学习，我期待和希望我们仍然能够在学习中获得这么多快乐。我为我的团队感到自豪。

六、以客户体验为战略支柱（2008年）

在当今剧烈波动的全球经济环境下，我们的根本性战略始终没变。埋头苦干，聚焦长期，一切为了顾客。长线思考激发了我们的能力，完成了原本不会想到的新的工作。长线思考支撑了创新发明所必须的失败和迭代，它让我们能够自由的探索之前从未探索过的空间。寻找即时的满足，或者对其虚无缥缈的承诺会让你发现在你之前已经有一堆人挤在那里了。而长线取向与聚焦顾客两者是互相促进的。如果我们能够识别出一个客户的需求，进而确认这个需求是持久的有意义的，我们的策略可以让我们耐心的干上好几年来找出一个解决方法。“回到客户需求”的工作往往与“技术推进”的路径形成鲜明对比，技术推进把我们现有的技术和能力用来驱动商业机会。技术推进说的是，我们已经很擅长X了，我们能有X再做些什么呢？这是一个有用而且很有收获的策略。然而，如果只用这个路径的话，那么我们永远不会开发一些新技能了。最终这些现有技能会被淘汰。而“回到客户需求”来工作经常要求我们获得一些新的能力，锻炼新肌肉，不管最初走的几步有多么不舒服多么局促。

Kindle就是对于我们根本性战略的一个很好的例子。四年多前，我们开始了长线的思维，每本印刷出来的书，任何语言写的，都可以在60秒以内获得。我们想见的客户体验不会允许Kindle的硬件和Kindle服务之间存在明显的界限，两者必须无缝衔接的。亚马逊从来没有制造任何硬件，但我们并没有改变我们的远见来适应我们现有的技术，我们雇佣了一群天才的硬件工程师，并开始学习一些新技能，一项我们需要的用来在未来更好服务顾客的技能。

我们心存感激并欢欣雀跃，Kindle的销量超过了我们最好的预期。在2月23日，我们开始配送Kindle2。如果你还没见过Kindle2,它保留了上一代Kindle所有客户喜欢的特点，并且更轻薄，更快速，更长的电池寿命，能够保存1500本书。你能从25万种最畅销的书、杂志、和报纸中进行选择。无线下载是免费的，你能够在60秒内得到你想要的书。

用户体验支柱

在我们零售行业中，我们坚信顾客非常看重低价、多的选择，快和便捷的配送，而这些需求是长期保持稳定的。我们很难想象十年后顾客会想要更高的价格，更少的选择，更慢的配送。我们对这些需求的持久性的坚信给我们针对这些需求进行投资所需要的信心。我们知道我们现在投入的精力将在未来给我们丰厚的回报。

我们的定价目标是赢得顾客的信任，而不是最优化短期的的获利。我们相信这样的定价策略将在长期来看给我们赚到很多的美元。我们可能在每件商品上赚的少了一点，但我们不断的赢得客户的信任，从而让我们卖出更多商品。因此我们在我们提供的所有品类商品都用了低价。同样的理由，我们对免费配送进行了大量投资，包括Prime.顾客是消息灵通并且聪明的，他们在做购买决策时，评估总价，包括配送费。在过去12个月中，全世界客户已经通过使用我们的免费配送服务节省了8亿美元。

我们毫无保留的聚焦在增加可选商品的品类上，一是通过在现有品类中增加商品，二是增加新的品类。我们从2007年开始增加了28个新品类。一个快速成长并继续给了我惊喜的业务是我们2007年推出的鞋店——Endless.com

快，可靠的配送服务对我们的客户来说是很重要的。在2005年，我们推出了Prime.79美元的会员年费。Prime会员可以得到无限次的两天免费运，而且只花3.99美元就可以升级为一天免费送。2007年我们推出了Fulfilment by Amazon,一项针对第三方卖家的新服务。通过FBA, 卖家将自己的商品储存在亚马逊的全球仓储体系中，我们来分拣、包装并代表卖家将商品运送到最终的客户手中。FBA商品可以享有Prime的权利和超级省配送服务——就像它是Amazon直营的商品一样。最终FBA在提升了客户体验的同时，推动了第三方卖家的销售。在2008年的第四季度，我们代表使用FBA服务的卖家运送了300多万件商品，这是一个对卖家和客户都双赢的举措。

谨慎的支出

我们选择的消费者体验的路径要求我们有一个高效的成本结构。对股东有个好消息是，我们在这个方面看到很多改进的机会。

我们最主要的财务目标就是最大化长期的现金流，并且保持高的资本回报。我们在AWS、第三方销售工具、在中国、在新品类上做了巨大的投资。我们在做这些投资的时候相信他们能够长到有意义的规模，能够达到我们对回报的高要求。

在全球范围，努力工作，力求创新的亚马逊人总是把顾客放在第一位。我非常自豪能够成为其中的一员。感谢我们的股东对我们的支持，鼓励并加入我们后续的冒险旅程。

七、长线战略的价值（2003年）

长线思考是真正拥有一个公司所有权的要求和结果。公司股东是不同于租客的。我知道一对夫妇他们把房子租了出去，而搬进来的的那户人家把一颗圣诞树钉在硬木地板上，而不是用一棵真正的树。我想可能是因为图省事儿吧，不可否认这是非常无良的租户，但真正的房屋拥有者是不会这么短视的。同样的，许多投资人就如同短期的租客，总是很快的买卖手里的投资组合，他们这么做真的就是在租用他们暂时“拥有”的股票。

我们在1997年第一封致股东信里就已经在强调我们的长线战略了，因为这个战略确实在驱动很多具体实在的决定。我想讨论几个在客户体验情境中的非抽象决定。在Amazon.com,我们广泛的使用“用户体验”这个词。它包括了我们业务中所有涉及到面对客户的方面——从产品价格，到商品种类，从网页用户界面到我们如何包装配送商品。我们创造的客户体验到目前为止是我们生意最重要的驱动因素。

当我们在设计我们的用户体验的时候，我们确实将长线思考记在脑中。我们尝试将我们所有大大小小的客户体验的决定都包括在这个思维框架下。

比如说，在1995年推出Amazon.com不久之后，我们就给了客户留言写评论的权利。现在当然这已经是Amazon.com的一个惯常的功能了，但在当时我们收到了供应商的抱怨，基本上就是质疑我们是不是懂商业——你是靠卖东西赚钱的——你为什么允许对商品的负面评价出现在网页上？就像一个焦点小组的成员所说，我知道我在亚马逊上购物时，有时在看了客户留下的负面或者冷淡的评价后会改变主意。虽然从短期看，负面评价会让我们丢掉一些销售额，但是帮助顾客做出更好的购买决定最终是会给公司带来好处的。

另一个例子，是我们的订单即时更新功能，它会提醒你已经购买过某一个商品。顾客们平时很繁忙，有时候会忘记自己已经买了某样东西，比如说一年前买的DVD或者CD。当我们推出订单即时更新系统后，我们就能够通过数据显著性测算出，这个功能会稍稍的降低销量。但对客户是好的吗？肯定的。对股东是好的吗？是的，从长期来看。

我们所关注的最昂贵的客户体验提升是我们的每天免费运送服务和我们不断进行的商品降价。减少次品，提升生产效率然后把由此带来的成本节省的好处以低价传递给客户，这是我们的一个长期的决定。然而，全力以赴的驱动“价格-成本结构环”将会带给我们一个更强大更有价值的商业。因为我们的成本比如说软件开放是相对固定的，而我们很多的可变成本也可以在规模起来以后进行更有效的控制，通过我们的成本结构从而驱动更大的销售量，能够降低这些成本占总销售的百分比。举个小的例子，开发像订单即时更新这样的功能供四千用户使用需要的成本远低于为一百万个客户开发同样功能所需成本的四十倍。

我们的定价策略并不旨在净利润率最大化，而是追求给顾客创造最大的价值，从而创造一个大得多的净利润——长期的。比如说，我们设定我们珠宝销售的毛利比行业常规要低很多，因为我们相信从上时间看，顾客们会明白的，这个策略会为我们的股东创造更多的价值。

我们有一个努力工作，充满创新精神的团队来打造 Amazon.com。他们关注客户，关注长期发展。在长时间维度，股东和消费者的利益是一致的。

亚马逊技术团队故事

  1. 亚马逊早期创业时昼夜编码开发，为了省钱临时用门板拼装成了桌子。橡木门板桌子至今仍然是亚马逊的一大传统。
  2. 在2017年，亚马逊很多技术团队通过架构变革，使用AWS上的DynamoDB、ElasticSearch替换掉传统的关系型数据库。还有团队大胆尝鲜AWS上刚推出不久的Lambda和Kinesis，把系统进化成了Serverless的弹性架构，从而做到了拦腰削减硬件成本。一切只为了“亚马逊十四条领导力准则里的勤俭节约”。
  3. 在亚马逊被访问最多的一个网址是code.amazon.com。这相当于公司内部的github，不仅能搜索、浏览所有团队开发代码，还能看到每个工程师具体写了多少代码，审查了多少别人的代码，解决了多少线上的问题。这些数据既有纵向的，你可以看到任何一个人，任何时间范围所有提交的代码。
  4. code.amazon.com上还有横向数据，你可以看到任何一个人的编码、审查、修改等活动占全组所有贡献的百分比。有人看到过因为在过去6个月代码量不足，因而无法晋升为Principle Software Engineer的案例。每次公司绩效考评时，技术团队的经理、总监们都会对着code.amazon.com上的数据左比右看。
  5. 那么亚马逊的工程师写文档么？写，而且还大量写，但是不写PPT。写作在亚马逊是必备的硬技能，研发团队也不例外。亚马逊内部最常见的就是6页纸文档（6 pagers），工程师的架构设计就属于这类正式文档。刚加入亚马逊的工程师往往不习惯：“要我写上几千行代码是小菜一碟，要我写上一页文档简直要命。”有人干脆就画了个架构图，再附上一点接口定义敷衍了事。结果第一次的设计评审往往成了“批斗大会”。
  6. 亚马逊的所有会议前15到20分钟都鸦雀无声，因为所有人都在闷头读文档。20分钟后开始逐页拷问。你要解决什么问题？哦—这种类型的情况我们目前的系统处理起来性能不佳。那么这些情况占我们系统中所有调用的比例是多少？TP99的latency是多少？为什么这个问题很挑战？为什么你要用DynamoDB而不是Sable？你这个设计的优点是什么？可能的瓶颈再哪里？你考虑了其他候选方案了么？上线后访问量增大一倍哪里会出问题？如果依赖的这个服务出故障了怎么处理？我们从故障中恢复后，怎样回填数据？我们先在北美上线，将来扩展到欧洲、日本和中国时有哪些工作可以避免重复？
  7. “在亚马逊，好的文档里看不到形容词，我们不说性能改进的很好，而要说，系统的SLA在TP99下从500ms提高到240ms，减小了52%的延迟。我们不说工程师张三进步很快，而说工程师张三在过去的5个月内按时上线了3个项目，迄今为止没有发生任何2级以上的故障。”
  8. 最奇特（葩）的PPT来自一位高级经理。十几页幻灯片都是白底，每页上只有一个数字。他对着这个PPT讲了20分钟。基本都是这样的话：“1.25，这是我们新系统上线后节省的成本，在过去的1个季度，我们一共节省了125万美元”，“2300，这是我们的新SLA，从检测到仓库中发布的进货消息，经系统处理后更新到ElasticSearch的索引，到可在前端被用户搜索出来，我们从过去的4000ms提升到了2300ms，这里还有很大的改进空间”。
  9. 在亚马逊，我们要求技术团队的工程师必须是全栈的。亚马逊没有前端工程师、后端工程师、运维工程师这类划分。统一叫做SDE，英文是Software Development Engineer。有人将其戏称为Somebody Do Everything。
  10. 做一个项目，一个工程师通常从前做到后，从界面做到底层。不仅上线功能给最终用户（买家或卖家）使用，把数据导出到业务部门的集群上做商业分析，并且还要开发出供内部仓储物流工作人员使用的工具。工程师要和产品经理一起开发需求、制定技术方案、撰写设计文档、申请开发用的AWS账户、构建持续集成环境、编码、进行各类测试（包括功能测试、数据测试、压力测试等）、灰度上线，并且oncall解决线上的各种问题。
  11. 所有这些都可以在亚马逊内部的工具链Brazil，Apollo，Pipeline的支持下由一个工程师独立完成。工程师需要用Java写业务代码、用SQL或者Hive跑数据、用Java写前端、用Python写脚本、用Ruby写内部控制台（console），还需要写各种XML和JSON的配置。
  12. 很多情况下，仅仅懂技术还不够，工程师必须完全了解业务部门的细节。比如FBA（Fulfillment By Amazon），工程师们对于现代化物流仓库的设备和流程要了如指掌，看到一个包裹上的条码，就能够如数家珍的说出这个包裹是否是亚马逊自营的、是否是合作伙伴负责物流的、是独家专卖还是卖家混卖的。要能够很快找出这个包裹是自动收货的、还是人工收货的、是亚马逊打的泡沫包装还是卖家自己做的。
  13. 2016年的时候，我所在的团队有个小伙子上线了一个新的内部工具给仓库使用，这个工具可以快速纪录处理货物过程中出现的各种缺陷。2017年4月他作为工程师和一大群高级经理和总监去美国加州参观我们的仓库。参观进行到一半的时候，仓库的工作人员得知原来他就是开发这个工具的工程师，于是大伙围了上来，完全无视一边的各种领导，纷纷和他拥抱、握手——原来你就是作者啊！谢谢！这个新工具好用极了！我想，这也是在亚马逊做工程师的一个快乐的时刻吧。

Rapid 决策框架

  • Input. People with input responsibility provide the data that is the basis of any good decision. They also offer their own judgments about the proposals. They have the right to provide input to a recommendation but not to veto it.
  • Recommend. The person in this role leads the process and is responsible for obtaining and evaluating the relevant facts and proposing alternative courses of action.
  • Agree. People who must agree to a recommendation are those who must sign off on it before it can move forward—executives with legal or regulatory compliance responsibilities, for instance.
  • Decide. Eventually, one person will decide. (RAPID users tend to say that this person “has the D.”) Giving the D to one individual ensures single-point accountability.
  • Perform. The perform role goes to the individual or group that will execute the decision and that is responsible for doing so promptly and effectively.

几个常见的陷阱：

  • 缺乏投入
  • 在两个或更多的人之间做决定。