《重新定义团队-谷歌如何工作》
自序
领导者总是嘴上以人为本，但对待员工却弃之如敝履。
人的一生用在工作的时间是最多的。工作的经历-甚至为最好的一些雇主工作-令人动力尽失、丢掉本性，这样是不对的。
杰克韦尔奇和人力资源主管比尔康纳迪共同建立了广受赞誉的员工管理体系，严格按照绩效表现对员工进行排名，每 12 个月至 18 个月重新调配拔尖人才的工作岗位，同时还在纽约的克罗顿维尔建立了全球培训中心。
20-70-10 的绩效排名体系。最开头的人才会得到赞扬，最末位的人才要遭到解雇。
韦尔奇最著名的是他的六西格玛（six-sigma）。
谷歌的企业文化不提倡穿西装工作。
前言 为什么谷歌的原则也对你适用
“10 亿小时之前，现代智人出现。
10 亿分钟之前，基督教诞生。
10 亿秒之前，IBM 个人电脑发布。
10 亿次谷歌搜索之前……是今天早上”
“用心才能让企业成功，心怀这种愿景，不让客户离开时不开心，我们也依此做决定，善待员工，不计成本。”
命令导向型、低自由度的管理方式非常普遍，因为这种管理方式下容易产生效益，需要耗费的精力较少，而且绝大多数经理都畏惧其他的管理方式。管理一个按指令办事的团队很容易。但是要想他们解释做某件事的原因呢？然后讨论做这件事是否正确？如果他们不同意我的观点呢？如果我的团队不想做我安排他们做的事情呢？
打造一个让人自由工作的场所可以吸引最优秀的人才。但打造这样一个场所非常难，因为从管理的核心角度来讲，权力的动态方向恰与自由背道而驰。员工要依靠管理者，希望取悦他们。然而注重取悦管理者意味着与其进行开诚布公的探讨是有风险的。如果你不取悦他，内心就可能惶恐不安或焦躁愤恨。同时他还要保证你实现某些工作成果。身陷这种戈尔迪之结般纷杂的杂事和情绪中，没有人能够表现出最好的工作状态。
谷歌的做法是割开这个结：
- 雇用谁
- 解雇谁
- 如何评估一个人的表现
- 给某个人加薪多少，给多少分红或配多少股权
- 选谁来拿最佳管理奖
- 给谁升职
- 代码何时才算合格，可以纳入到公司的软件代码库中
- 一种产品的最终设计以及何时投放
要在组织里实行公平最大化，要让管理者放弃权力，要让群体核定工作成果。
“管理者服务团队”。让团队成为更好的团队。
给员工冲分授权，让员工的产出最大化，可以提升团队的业绩。
“自由是免费的。我们每个人都应该做到。”机器会完成工作；主人翁会竭尽所能帮助企业和团队获得成功。
第一章 成为一名创始人
每一段传奇，都有一个起源故事。
原型：收到召唤去冒险，经历了各种试炼，变得更明智，最后云淡风轻、心平气和。
“在工作中竭尽所能的工人是最难得的。无法从日间工作中得到一定满足感的人，就失去了薪酬中最好的一部分。”
好时建立“公司镇”。
不受信任的领导者，会被质疑判断力。
建立杰出的团队或机构的起点是有一位创始人。任何人都有能力成为一名创始人，也可以成为所在的团队的文化创造者。阅读本书的人，都站在创始人的角度看待自己。
- 把自己当做创始人。
- 像创始人一样行动。
第二章 文化可以把战略当早餐一样吃掉
使命不是一种商业目标，而是一种道德目标。
我们永远也无法达成的使命，可以激励我们不断向前，创新和探索。
地球上最有才华的人才需要能够激励人心的抱负。领导者锁面临的挑战就是要创造出这样一个目标。
目标可以提高幸福感，也可以提高生产效率。
我们都希望自己的工作有意义。
应该假设所有的信息都可以和团队分享，而不能假设任何信息都不能分享。
dogfooding。
抛开自我认知的阻碍，理解真相。
我们人人都想掌控自身的命运。
让员工毫无保留地表达观点，对于决策的水平、团队的表现、组织的表现都有积极的影响。
经受考验的时候，文化最重要。
- 己所欲，施于人。
- 给人以稍多于你舒适区的信任、自由和自主权。如果你没有感到紧张，那是因为你给的还不够。
第三章 只聘用比你优秀的人
多数人并不擅长面试。
面试官会倾向于招聘和自己相像的人，多数面试技巧是没有任何意义的。
不要自认为是出众的面试官，不要认为所选的候选人是在平均水平之上的。招聘的员工基本都是平均水平。
大部分的培训无法给员工的表现和行为带来持续性的改变。
很难把平均水平的员工培养成明星员工。
“麦肯锡的全面衰败及其追随者安然的崩塌在于，他们认为组织的智慧仅仅是员工智力的简单表现。他们相信明新员工，因为他们不相信体系。”
- 资源有限的情况下，将人力资源费用首先投入到招聘上。
- 慢慢来，聘用最优秀的人才，只聘用在某些特定方面更优秀的人，不要让经理肚子做团队人员聘用决策。
第四章 搜寻最优人才
- 要详细说明寻找人才的标准，依此找到最优秀的被推荐人
- 使招聘成为美国人的工作
- 不要害怕尝试风控的事情，以此引起最优秀人才的注意
第五章 不要相信你的直觉
“你不会有第二次机会给人留下第一印象”。
面试官的头五分钟会对候选人产生印象，后续的面试流程只是给面试官以时间证明他们的第一印象。
问题在于，根据头 10 秒钟的印象做出的预测是没有任何意义的。这 10 秒钟的预测会使我们在面试的流程里证实我们的印象，而不是真正地去评估他们。这种现象称作证实偏见（Confirmation Bias）。
不能太自信。
预测某人在工作中表现最好的方法是样例测试 + 结构化测试。结构化测试可以分为行为测试和情境测试。
谷歌的面试流程实际上非常复杂，细节日后再补充（如果还有机会的话）。实际上要使用这样的流程，需要能够支撑这样的流程的人才才可以。
- 设定高质量标准
- 寻找自己的应聘者
- 客观评估应聘者
- 给应聘者一个加入的理由
第六章 打造最幸福的公司
警惕权力滥用带来的危害。
我们的文化经常创造出等级制度，促使我们关注局部利益。
经理都倾向于累积和运用权力。
员工都倾向于服从命令。
人们对工作场所是有所期待的，可以自由地创造、建造和成长。
提倡不受头衔权威影响的领导艺术：激发领导力，激励追随者，促成同事之间做出决定。
个人责任，亲身践行。
经理需要有判断力。现代的经理要从负责提供直觉的人转变为搜寻真相的引导者，每个决定都依据最有用的事实做出。
- 消除地位象征
- 依靠数据（或者其他客观事实）而不是根据经理的想法做决定
- 探寻方法，让员工塑造自己的工作和公司
- 高期待
第七章 为什么每个人都讨厌绩效管理
今天的绩效管理体系最大的问题在于它们替代了切实管理员工的关键行动。大多数组织的绩效管理都成为墨守成规的官僚流程，不是为了改善绩效，而是为了管理而管理。
关注过程而不是目的，会让人能够玩弄体系。
设定一个疯狂的目标，最后没有完成，你也至少能够实现一些了不起的成就。
每个人的 OKR 都应该是公开的。
一个包含校准的考评流程能够有效地消除坏的行为和偏见。
有几件事情做得好，有几件事情做得不好。
- 正确地设定目标
- 收集同事的反馈意见
- 通过校准流程确定考评结果
- 把奖励分配谈话与员工发展谈话分开
第八章 管理团队的两端-最优员工和最差员工
正态分布又名高斯分布。任何符合高斯分布的事项都有一个平均数和标准偏差。 68% 的数据分布在均值的两侧，距离为一个标准差，95% 的人在平均值的两个标准差的范围内。组织上大多数人的表现符合幂律分布，少数精英员工做出主要贡献。
氧气项目，得到好的经理的特征：
- 职业决策更加公证。
- 个人的职业目标能够达成。
- 工作高效，决策迅速。
- 团队成员之间没有等级制度。
- 适当地参与到决策制定过程中。
- 自由地平衡工作和私人生活。
- 助力有难处的员工
- 将最优秀的人放在显微镜下观察
- 利用调查和检查清单寻找真相，推动员工学习
- 与人分享员工对你的反馈意见，以身作则采取行动解决问题，身先示范。
第九章打造学习型组织
10 年学校生活学习的知识比 10 年公司培训项目学习的知识要多。
刻意练习：有意重复类似的小任务，即时反馈、修正和实验。
从内部选出培训授课人员。组织内的成员就是局部最大值。
向正在执行某项工作的人学习是最简单的。
很多东西都能自动化，但人际关系不行。
将技能分成小的部分，提供即时的、具有针对性的反馈意见，刻意提高你所在的组织或团队的学习效率。
- 进行刻意练习
- 请最优秀的员工教学
- 只在一家证明能够改变员工行为的课程上投入
第十章 不公平薪酬
努力工作，但不炫耀。
你最优秀的员工比你想象中更有优秀，值得你付出更高的薪酬。
优秀的员工的理智做法有时候是辞职。
薪酬与贡献相匹配才算得上公平。
个人表现符合幂律分布。
低级别的员工如果创造出大量的价值，报酬会比高级别的员工高。
- 控制情感，做到不公平薪酬。
- 薪酬差异化要明显，应符合绩效表现的幂律分布。
- 以成就为荣，不以报酬为荣。
- 创造易于传播爱的环境。
- 精心筹划却遭受失败的要奖励。
第十一章 世界上最好的东西是免费的
没有公司，人类仍会存在。
提高职业和个人生活的效率。
- 使员工的生活容易一些
- 想办法说可以
- 生命中的不幸罕有发生……一旦员工遭遇不幸，要伸出援手
第十二章 助推
阿波罗神谕：认识你自己。
人类有两套思维系统，其中一套慢、有深度、有思索、以数据为导向，而另一套快、依靠本能、属于直觉思维系统。
“应然-实然”，休谟的断头台。
- 区分“实是”和“应是”。
- 进行许多小的实验。
- 助推，不要硬推。
第十三章 谷歌的教训
《麦肯锡之我见》：如果有问题，应该大声说出来。
诊视怪人，有的放矢。
- 承认错误
- 坦诚面对错误
- 不管什么坏掉了，修好
- 找出错误中的寓意，加以传播。
第十四章 从明天起你可以做些什么
如果你相信人性本善，那么你可以得到自由。
世界合并，可以消除分歧。
管理是改变人性，还是改变工作的性质。
- 赋予工作意义
- 相信员工
- 只聘用比你更优秀的人
- 不要将职业发展和管理绩效混为一谈（要有两个谈话）
- 关注团队的两端-最优员工和最差员工
- 既要节俭又要慷慨
- 不公平薪酬
- 助推
- 管理日益提升的期望
- 享受！然后回到第一条，再来一遍。
